هر شرکت بزرگی یکتا است. ولی چند چیز هست که باید آنها را از همان سرآغاز کار انجام داد. من آن قدر بر این موضوع تأکید کرده‌ام که دوستانم به شوخی نام آن را «قانون تیل» گذاشته‌اند: شرکت نوپایی را که بنیان‌های درستی ندارد، نمی‌توان تعمیر کرد.
آغازها خاص و ویژه‌اند. آنها از لحاظ کیفی با تمام دوره‌های بعدی متفاوت‌اند. از ابتدای آفرینش کیهان در ۱۳/۸ میلیارد سال پیش همین بوده است: در اولین چند میلیونیوم ثانیه به آفرینش، کیهان با نرخ ۱۰۳۰ (یک میلیون تریلیون تریلیون) بزرگ‌تر می‌شد. در آن اولین دوره‌های آفرینش قوانین فیزیک با آنچه امروز می‌دانیم متفاوت بوده است.
مشابه همین موضوع ۲۲۷ سال پیش در زمان تأسیس کشور آمریکا رخ داد: پرسش‌های بی‌پاسخ زیادی برای مباحثه چند ماهه در برابر تدوین کنندگان قانون اساسی بود: دولت مرکزی جقدر باید قدرت داشته باشد؟ اعضای کنگره چطور تقسیم شوند؟ شما هر نظری درباره تصمیمات اخذ شده در آن تابستان فیلادلفیا داشته باشید، تغییر دادن آنها از آن زمان به بعد بسیار سخت است: بعد از تصویب لایحه حقوق در ۱۷۹۱، ما فقط ۱۷ بار قانون اساسی را اصلاح کرده‌ایم. امروزه کالیفرنیا به اندازه آلاسکا در مجلس سنا نماینده دارد در حالی که بیش از ۵۰ برابر آلاسکا جمعیت دارد. ممکن است این یک ویژگی سیستم باشد نه یک اشتباه. ولی احتمالاًً تا زمانی که ایالات متحده پابرجاست این قانون هم برقرار خواهد بود. احتمال تغییر قانون اساسی بسیار کم است. امروزه ما پرسش‌های کم اهمیت‌تری برای مباحثه داریم.
از این نگاه، شرکت‌ها هم شبیه کشورها هستند. تصحیح تصمیم‌های غلط گرفته شده در ابتدای کار مثل انتخاب شریک اشتباه یا استخدام آدم‌های اشتباه، بسیار سخت است. این تصمیم‌ها ممکن است حتا قبل از این که کسی قصد اصلاح آنها را داشته باشد، منجر به ورشکستگی بشوند. به عنوان یک بنیان‌گذار، اولین کار شما این است که تصمیم‌های اولیه درستی بگیرید، چون نمی‌توان شرکتی بزرگ را بر بنیان‌های غلط بنا کرد.
وقتی می‌خواهید کاری را آغاز کنید، اولین و حیاتی‌ترین تصمیم شما انتخاب شریکی است که با او کار را شروع کنید. انتخاب یک شریک مثل ازدواج کردن است و اختلاف بین بنیان‌گذاران مثل طلاق زشت است. ابتدای هر رابطه‌ای پر است از امید و خوش‌بینی. پرسش عاقلانه و صریح از چیزهایی که ممکن است رابطه را به جدایی بکشانند، خیلی عاشقانه نیست و به همین دلیل مردم این کار را نمی‌کنند. اما اگر بنیان‌گذاران به اختلاف لاینحل بخورند، شرکت قربانی خواهد شد.
در ۱۹۹۹، «لوک نوزک» یکی از شرکای من در راه‌اندازی پی‌پال بود و من هنوز هم با او در «فاندرز فاند» کار می‌کنم. اما یک سال قبل از راه‌اندازی پی‌پال، در شرکتی سرمایه‌گذاری کردم که لوک با شخص دیگری راه‌انداخته بود. این اولین شرکت نوپای لوک و یکی از اولین سرمایه‌گذازی‌های من بود. هیچ کدام ما در آن زمان متوجه نبودیم که این سرمایه‌گذاری از همان آغاز محکوم به فنا است چون لوک و شریکش شرکای واقعاً افتضاحی بودند. لوک متفکری عجیب است. شریک او از جنس آدم‌های MBA خوانده بود که نمی‌خواستند از هیاهوی جستجوی طلا در دهه ۹۰ چشم بپوشند. آنها هم را در یک جلسه شبکه‌سازی دیده بودند و صحبتی طولانی با هم کردند و بعد هم تصمیم گرفتند که با هم یک شرکت تأسیس کنند که احتمالاً به نتیجه نمی‌رسید. شرکت آنها نابود شد و پول من هم به فنا رفت.
حالا وقتی می‌خواهم در یک شرکت سرمایه‌گذاری کنم، ابتدا روی تیم بنیان‌گذار آن مطالعه و تحقیق می‌کنم. توانایی‌های فنی و مهارت‌های مکمل مهم‌اند ولی این که چقدر بنیان‌گذاران هم را می‌شناسند و این که چطور با هم کار می‌کنند، به همان اندازه مهم است. شرکای بنیان‌گذار باید قبل از این که بخواهند شرکتی را تأسیس کنند، سابقه همکاری با هم داشته باشند، در غیر این صورت با وضعیت‌های ناشناخته‌ای روبرو خواهند شد.
نه فقط بنایان‌گذاران بلکه همه آدم‌های شرکت باید با هم به خوبی کار کنند. یک «آزادی‌خواه» سیلیکون‌ولی ممکن است بگوید برای حل این مشکل بهتر است اختیار همه کارها را محدود کنید به خودتان. «فروید» و «یونگ» و هر روان‌شناس دیگر نظریه‌ای دارند درباره این که چطور ذهن یک نفر می‌تواند به قسمت‌های مختلف که علیه هم عمل می‌کنند تقسیم شود. ولی حداقل در کسب و کار، کار کردن برای خود تضمین کننده همگرایی ذهنی است. متأسفانه این مسأله، این که چطور شرکتی را می‌توانید بسازید محدود میکند. بسیار سخت است که بدون یک تیم از صفر به یک بروید.
یک «هرج و مرج طلب» سیلیکون‌ولی ممکن است بگوید راه دستیابی به همگرایی مطلوب این است آدم‌های درستی را استخدام کنید که بدون هیچ ساختار هدایت کننده‌ای نشو و نما می‌کنند. موهبت‌های خداداد یا حتا آشوب‌های برنامه‌ریزی نشده در محیط کار، باید به «از دور خارج کردن» همه قانون‌های قدیمی که بقیه دنیا از آنها تبعیت می‌کنند کمک کند. در اصل «اگر انسان‌ها فرشته بودند، به دولت‌ها هیچ نیازی نبود.» ولی شرکت‌های هرج و مرج طلب چیزی که «جیمز مدیسون» گفت را درست نفهمیده‌اند: آدم‌ها فرشته نیستند. به همین دلیل است که مدیران اجرایی که امور جاری شرکت را اداره می‌کنند و هیأت مدیره که شرکت را هدایت و رهبری می‌کنند، نقش‌های متفاوتی دارند. و نیز به همین دلیل است که ادعای مالکیت بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذاران بر شرکت‌ها به صورت رسمی تعریف شده است. همانطور که در طول کار به آدم‌های خوب نیاز دارید، به ساختاری هم احتیاج دارید که در طولانی مدت همه افراد را همسو کند.
برای پیش‌بینی کردن منابع احتمالی ناهمسویی در شرکت، تمایز بین این سه مفهوم بسیار سودمند است:
شرکت‌های نوپا یا استارتاپ معمولاً مالکیت را به بنیان‌گذاران و کارکنان و سرمایه‌گذاران می‌دهند. تصرف سهم مدیران و کارکنانی است که شرکت را اداره می‌کنند و هیأت مدیره که معمولاً ترکیبی از بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذاران است، کنترل را به دست می‌گیرد.
به صورت نظری، این تقسیم‌بندی به خوبی کار میکند. رشد درآمدها، پاداشی است برای سرمایه‌گذاران و کارکنان و آنها را مجذوب میکند. تصرف مؤثر، انگیزه و محرکی است برای بنیان‌گذاران و کارکنان و آنها را نقویت میکند و باعث می‌شود کارها به خوبی انجام شود. نظارت اعضای هیأت مدیره به طرح‌ها و برنامه‌های مدیران عمق می‌بخشد. در عمل تخصیص این وظایف به آدم‌های مختلف معقول به نظر می‌رسد اما همزمان ممکن است ناهمسویی را چندین برابر کند.
برای این که ناهمسویی را در شکل افراطی‌اش ببینید، سری بزنید به «اداره راهنمایی و رانندگی». فرض کنید می‌خواهید گواهینامه رانندگی جدید بگیرید. در نظریه، گرفتن گواهینامه بسیار ساده به نظر می‌رسد. «اداره راهنمایی و رانندگی» یک نهاد دولتی است و ما در یک جمهوری مردم‌سالار زندگی می‌کنیم. منشأ تمام قدرت «مردم» هستند که مسئولان را برای خدمت‌رسانی در دولت انتخاب می‌کنند. اگر شهروند باشید، مالک بخشی از «اداره راهنمایی و رانندگی» هستید و مسئولان منتخب شما آنجا را اداره می‌کنند، پس باید بتوانید بروید آنجا و هر خدمتی که لازم دارید بگیرید.
صد البته که کار به این راحتی نیست. ممکن است ما مردم «مالک» منابع آن اداره باشیم ولی این مالکیت فقط به درد قصه‌ها می‌خورد. با همه این‌ها متصدیان و کارکنان مستبدی که آنجا را اداره می‌کنند، از تصرف آنجا و قدرت کوتاه مدتی که به دست آورده‌اند لذت می‌برند. حتا فرماندار و نماینده مجلس که اسماً بر این نهاد کنترل دارند نمی‌توانند چیزی را تغییر دهند. دیوان‌سالاری یا بروکراسی بدون توجه به این که مسئولان منتخب چه تصمیمی می‌گیرند یا چه کاری می‌کنند، کجدار و مریز به راه خود می‌رود. راهنمایی و رانندگی به کسی پاسخگو نیست و در نتیجه نیازی نیست خود را با کسی همسو و همراستا کند. بروکرات‌ها می‌توانند فرایند تمدید گواهینامه شما را به فرایندی کاملاً دلنشین یا یک کابوس واقعی تبدیل کنند و همه چیز به اراده آنها و طبق دلخواه آنها است. می‌توانید سعی کنید نظریه سیاسی را برای آنان شرح دهید و به آنها یادآوری کنید که رئیس شمایید ولی بعید است که این کار باعث شود خدمات بهتری بگیرید.
کارها در شرکت‌های بزرگ بهتر از اداره راهنمایی و رانندگی انجام می‌شود اما آنها هم در معرض ناهمسویی مخصوصاً بین مالکیت و تصرف هستند. مثلاً مدیر اجرایی یک شرکت معظم مثل «جنرال موتورز» مالک مقداری از سهام شرکت است، سهمی بسیار کوچک از کل سهام شرکت. بنابراین بیشتر انگیزه دارد تا از طریق قدرت تصرف به خودش پاداش بدهد تا از ارزش مالکیت و سهام. انتشار گزارش عملکرد سه ماهه خوب برای نگه داشتن حقوق خوب و هواپیمای جت شرکت کافی است. اگر او برای افزایش ارزش سهام شرکت، به عنوان پاداش سهام بیشتری بگیرد، ناهمسویی به صورت خزنده و بی سر و صدا وارد ماجرا می‌شود. اگر به عنوان پاداش برای عملکرد کوتاه مدت سهام پرداخت شود، برای وی بسیار ساده‌تر و سودمندتر خواهد بود که هزینه‌ها را کاهش دهد تا این که بر روی برنامه‌ای طولانی مدت که ارزش‌های بیشتری را برای همه سهامداران در آینده دور خلق میکند سرمایه‌گذاری کند.
برخلاف شرکت‌های بزرگ، شرکت‌های نوپا یا استارتاپ، در آغاز کار به قدری کوچک هستند که بنیان‌گذاران معمولاً هم مالکیت را در اختیار دارند و هم تصرف را. بسیاری از تعرض‌ها در استارتاپ‌ها بین مالکیت و کنترل شرکت رخ می‌دهد که در واقع تعرض بین بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذارهای عضو هیأت مدیره است. تعارض‌های بالقوه وقتی که علاقه‌مندی‌ها از هم دور می‌شوند افزایش می‌یابد: یک عضو هیأت مدیره ممکن است بخواهد شرکت را هر چه زودتر سهامی عام کند تا یک پیروزی برای شرکت سرمایه‌گذارش به دست بیاورد در حالی که بنیان‌گذارها ترجیح می‌دهند خصوصی بمانند تا کسب و کارشان را گسترش دهند.
در هیأت مدیره، کمتر بهتر است. هر چقدر که هیأت مدیره کوچک‌تر باشد، ارتباط بین اعضا برای حصول اجماع و انجام نظارت مؤثر آسان‌تر است. با این حال معنای دقیق تأثیرگذاری این است که یک هیأت مدیره کوچک می‌تواند در زمان وقوع مشکلات در برابر مدیریت بایستد. به همین دلیل است که باید انتخاب اعضای هیأت مدیره هوشمندانه باشد: هر عضو هیأت مدیره مهم است. حتا یک عضو مشکل‌ساز ممکن است باعث بروز رنجش شود و حتا ممکن است آینده شرکت را به خطر بیاندازد.
یک هیأت مدیره سه نفره مطلوب و آرمانی است. تعداد اعضای هیأت مدیره نباید از پنج نفر بیشتر باشد، مگر این که شرکت شما سهامی عام باشد. (قوانین دولتی حداقل تعداد اعضای هیأت مدیره شرکت‌های سهامی عام را اجباراً تعیین میکند و این تعداد معمولاً نه عضو است.) از بد هم بدتر این است که هیأت مدیره شرکت را بزرگ کنید. وقتی که یک ناظر کم تجربه و ناآگاه یک سازمان غیرانتفاعی با هیأت امنای زیاد را می‌بیند فکر میکند: «ببین چه آدم‌های بزرگی در این سازمان کار می‌کنند! قطعاً کارشان عالی است.» در حقیقت، یک هیأت مدیره بزرگ به هیچ وجه نمی‌تواند نظارت را به خوبی اعمال کند و صرفاً پوششی برای مدیر خودکامه شرکت فراهم میکند. اگر می‌خواهید عنان شرکت را به دست چنین هیأت مدیره‌ای بدهید آن را بزرگ‌تر و بزرگ‌تر کنید ولی اگر هیأت مدیره‌ای مؤثر می‌خواهید، آن را کوچک نگه دارید.
به عنوان یک قانون کلی، همه کسانی که در شرکت مشغول هستند باید تمام وقت درگیر کار باشند. گاهی اوقات باید این قانون را نقض کنید. مثلاً معمولاً عاقلانه است که حقوق‌دان‌ها و حسابدارها را به صورت قراردادی به خدمت بگیرید. با این حال در نظر داشته باشید کسی که در شرکت سهام ندارد یا حقوق منظم نمی‌گیرد، اساساً در راستای منافع شرکت حرکت نمی‌کند. آنها فقط به دنبال منافع کوتاه مدت خودشان هستند، نه کمک به خلق ثروت برای شرکت در آینده. به همین دلیل است که استخدام مشاورها و کارمندان پاره وقت جواب نمی‌دهد. حتا از دورکاری هم جلوگیری کنید چون وقتی که همکارها تمام وقت، در یک مکان و هر روز با هم کار نمی‌کنند، ناهمسویی به آرامی و خزنده به وجود می‌آید. اگر تصمیم گرفتید کسی را استخدام کنید، تصمیم دو جواب بیشتر ندارد. حق با «کن کیسی» است: یا با ما داخل گود باش یا بیرون گود بمان.
برای این که آدم‌ها کاملاً به کار متعهد باشند، باید پاداشی متناسب بگیرند. هر زمان که یک کارآفرین از من می‌خواهد تا در شرکتش سرمایه‌گذاری کنم، می‌پرسم که چقدر می‌خواهد به خودش حقوق بدهد. هر چقدر که یک شرکت حقوق کمتری به مدیرعاملش پرداخت کند، عملکرد بهتری دارد و این یکی از واضح‌ترین الگوهایی است که پس از سرمایه‌گذاری در صدها شرکت استارتاپ فهمیدم. تحت هیچ شرایطی مدیر عامل یک استارتاپ که در مراحل آغاز رشد است و سرمایه‌خطرپذیر جذب کرده است نباید بیشتر از ۱۵۰/۰۰۰ دلار در سال حقوق بگیرد. مهم نیست که پیش از این در گوگل بیشتر حقوق می‌گرفته است یا این که خانه گرانی رهن کرده است و شهریه زیادی به مدرسه خصوصی می‌پردازد. اگر یک مدیر عامل بیشتر از ۳۰۰/۰۰۰ دلار در سال حقوق بگیرد، در معرض خطر تبدیل شدن از بنیان‌گذار به سیاست‌مدار است. پرداخت‌های بسیار زیاد او را تشویق میکند تا از وضع موجود و حقوق خودش دفاع کند تا این که از دیگرانی که می‌خواهند به مشکلات یورش برده و آنها را حل کنند، دفاع کند. در عوض یک مدیر با حقوق کم، بر روی افزایش ارزش شرکت به عنوان یک کل متمرکز می‌شود.
پرداخت حقوق کم به مدیر عامل همچنین تبدیل به یک معیار برای دیگران می‌شود. «آرون لوی» مدیر عامل Box همیشه مراقب بود تا حقوقش از همه کارکنان شرکتش کمتر باشد. چهار سال بعد از این Box را راه انداخت، هنوز در آپارتمانی یک خوابه که دو خیابان با ادارات مرکزی فاصله داشت و هیچ مبلمانی به جز یک تشک نداشت، زندگی می‌کرد. همه کارکنان تعهد آشکار او را به مأموریت شرکت می‌دیدند و از آن تقلید می‌کردند. اگر مدیر عامل نخواهد با گرفتن کمترین حقوق در شرکت، الگوی سایر کارکنان باشد، می‌تواند این کار را با گرفتن بیشترین حقوق انجام دهد. به شرط آن که این حقوق نسبتاً کم باشد و با این کار مدیر در واقع سقف حقوق و مزایای شرکت را مشخص میکند.
پول نقد بسیار جذاب است و به انسان بهترین حق انتخاب را می‌دهد: وقتی که چک خودتان را می‌گیرید، می‌توانید با آن هر کاری بکنید. با این وجود پاداش نقدی زیاد به کارمندان می‌آموزد که به جای این که وقت خود را برای ساخت ارزش در آینده صرف کنند، مدعی گرفتن ارزش از شرکت در وضع فعلی باشند. پاداش نقدی اندکی بهتر از حقوق است زیرا دست کم به عملکرد افراد مشروط است. ولی حتا همین پرداخت تشویقی هم آنها را تشویق میکند تا به قاپیدن ارزش‌ها و منافع کوتاه مدت فکر کنند. هر نوع پرداخت پول، بیشتر مربوط به وضع حال شرکت می‌شود نه آینده آن.
شرکت‌های نوپا یا استارتاپ نیازی به پرداخت حقوق‌های بالا ندارند چون می‌توانند چیز بهتری پیشنهاد بدهند: مالکیت جزئی از خود شرکت. سهام شرکت یکی از اشکال پرداخت به کارکنان است که آدم‌ها را به شیوه‌ای مؤثر به سمت ایجاد ارزش در آینده هدایت میکند.
با این حال، برای این که پرداخت سهام به جای ایجاد تعهد، نزاع و اختلاف ایجاد نکند، باید آن را با دقت تقسیم کنید. این که به همه سهمی برابر بدهید معمولاً خطا است: استعداد، مسؤلیت و هزینه فرصت تک تک آدم‌ها با هم فرق میکند. بنابراین پرداخت سهم برابر در آغاز کار، مستبدانه و ناعادلانه به نظر خواهد رسید. از طرف دیگر پرداخت نابرابر سهام هم اساساً ناعادلانه به نظر می‌رسد. رنجش کارکنان در این روش ممکن است شرکت را نابود کند اما هیچ فرمول کاملی هم برای جلوگیری از آن وجود ندارد.
این مشکل به مرور زمان و با استخدام آدم‌های بیشتر، حادتر هم می‌شود. معمولاً کارکنانی که زودتر به شرکت ملحق می‌شوند سهم بیشتری می‌گیرند چون ریسک بیشتری می‌کنند ولی ممکن است بعضی از کارکنانی که بعدها به شرکت می‌پیوندند، نقش مؤثر و حیاتی‌تری در موفقیت شرکت ایفا کنند. سهام یک منشی که در سال ۱۹۹۶ وارد «ئی‌بی» شد دویست برابر رئیس کهنه‌کار و باسابقه صنعتی خودش که در سال ۱۹۹۹ به شرکت ملحق شد ارزش داشت. هنرمند گرافیتی‌ای که در سال ۲۰۰۵ دیوارهای دفتر «فیسبوک» را نقاشی کرد، صاحب سهامی شد که حالا ۲۰۰ میلیون دلار می‌ارزد و همه این‌ها در حالی است که احتمالاً یک مهندس فوق‌العاده با استعداد که در سال ۲۰۱۰ به این شرکت پیوست، ممکن است حداکثر صاحب سهامی شده باشد که ارزش آن ۲ میلیون دلار است. از آنجایی که رسیدن به یک ترکیب عادلانه در زمان تقسیم سهام ناممکن است، بنیان‌گذاران باید تمام تلاش خود را بکنند تا جزئیات آن مخفی بماند. ارسال یک ایمیل به همه کارکنان شرکت که لیست همه کارکنان به همراه میزان سهام آنها در آن نوشته شده است مثل انداختن یک بمب هسته‌ای وسط دفتر کار شرکت است.
خیلی از آدم‌ها اصلاً علاقه‌ای به گرفتن سهام ندارند. زمانی در «پی‌پال» مشاوری را استخدام کردیم که قول داد در مذاکرات پرسود مربوط به توسعه کسب و کار به ما کمک کند. البته تنها چیزی که او توانست در مذاکره با موفقیت به دست آورد یک حقوق روزانه ۵۰۰۰ دلاری بود. او دریافت سهام به جای حقوق را رد کرد. با وجود این همه داستان درباره سرآشپزهای شرکت‌های استارتاپ که میلیونر شده‌اند، اغلب مردم علاقه‌ای به سهام ندارند. سهام مثل پول نقد قابل جابجایی نیست و کاملاً وابسته به یک شرکت است و اگر آن شرکت موفق نشود، دو پول سیاه هم نمی‌ارزد.
به خاطر این محدودیت‌‌ها، توزیع سهام ابزار قدرتمندی است که باید با دقت از آن استفاده کرد. اگر کسی که به جای گرفتن پول نقد، ترجیح می‌دهد مالک بخشی از شرکت باشد، یعنی این که تعهدی درازمدت مدت به شرکت دارد و این در آینده باعث بالاتر رفتن ارزش شرکت خواهد شد. سهام نمی‌تواند انگیزه خلق کند ولی بهترین ابزار بنیان‌گذاران برای همسو نگه‌داشتن همه اعضای شرکت است.
«باب دیلن» گفته است که کسی که سرگرم زاده شدن نیست، سرگرم مرگ است. اگر حق با او باشد، حداقل در دنیای شعر و ادبیات، تولد و به دنیا آمدن فقط یک لحظه نیست و به نوعی می‌توان آن را تداوم بخشید. با این حال لحظه تأسیس شرکت واقعاً فقط یک بار رخ می‌دهد: فرصت تنظیم قوانینی که آدم‌ها را در راستای خلق ارزش در آینده همسو میکند، فقط و فقط همان ابتدای کار است.
با ارزش‌ترین شرکت‌ها همواره با آغوش باز سراغ نوآوری می‌روند، همان چیزی که ویژگی بارز آنها در ابتدای کارشان بود. این موضوع ما را به معنای دوم بنیان‌گذاری که کمتر واضح و آشکار است رهنمون می‌شود: یک شرکت فقط تا زمانی به حیات خود ادامه می‌دهد که چیزهای جدید می‌سازد و زمانی می‌میرد که خلاقیت در آن متوقف می‌شود. اگر در زمان بنیان‌گذاری، کارها را درست انجام بدهید، می‌توانید چیزی بیشتر از یک شرکت با ارزش بیافرینید: می‌توانید آینده آن را به سمت آفریدن چیزهای جدید هدایت کنید تا این که بنشینید و به یک موفقیت به ارث رسیده از گذشته نگاه کنید. حتا می‌توانید بنیان آن را جاودانه کنید.
