جستن از رقابت، برای شما انحصار می‌آورد، ولی یک انحصار هم فقط زمانی یک کسب و کار بزرگ است که بتواند در آینده دوام بیاورد. ارزش شرکت «نیویورک تایمز» را با «توئیتر» مقایسه کنید. هر دو چند هزار نفر را در استخدام خود دارند و هر دو به میلیون‌ها نفر از مردم راهی برای دسترسی به اخبار می‌دهند. ولی وقتی در سال ۲۰۱۳ توئیتر عرضه عمومی شد، ارزش آن ۲۴ میلیارد دلار ارزش‌گذاری شد، بیشتر از ۱۲ برابر بزرگی بازار «نیویورک تایمز». البته در نظر داشته باشید که «تایمز» در سال ۲۰۱۲ ۱۳۳ میلیون دلار درآمد داشت در حالی که توئیتر زیان‌ده بود. برتری بزرگ توئیتر را چگونه می‌توان توضیح داد؟
پاسخ جریان نقدینگی است. در نگاه نخست عجیب به نظر می‌رسد چون تایمز سودده بود و توئیتر نه. ولی یک کسب و کار عالی با توانایی تولید جریان نقدینگی در آینده تعریف می‌شود. سرمایه‌گذاران توقع دارند توئیتر بتواند در دهه آینده از انحصار به سوددهی برسد، در حالی که دوران انحصار روزنامه‌ها به پایان رسیده است.
به بیان ساده‌تر، ارزش فعلی یک کسب و کار، مجموع پول‌هایی است که در آینده به دست خواهد آورد. (برای ارزش‌گذاری درست یک کسب و کار، باید ارزش آن درآمدهای آینده را به نرخ امروزی تبدیل کنید، چون مقدار مشخصی پول در حال حاضر از همان مقدار پول در آینده ارزشمندتر است.)
مقایسه جریان نقدینگی تعدیل شده، تفاوت بین کسب و کارهای با رشد کند و استارتاپ‌های با رشد سریع را به صراحت نشان می‌دهد. عمده ارزش کسب و کارهای با رشد کند، در آینده نزدیک است. یک کسب و کار قدیمی (مثل روزنامه)، اگر بتواند جریان نقدینگی فعلی‌اش را برای پنج یا شش سال آینده حفظ کند، ممکن است بتواند ارزش خودش را نیز حفظ کند. با این حال، هر شرکت که جایگزین‌های بسیار نزدیکی دارد، می‌بیند که سودش در رقابت از بین می‌رود. باشگاه‌های شبانه یا رستوران‌ها یک مثال خوب است: موفق‌ها، ممکن است امروز پول خوبی به دست بیاورند، اما در چند سال آینده، با رفتن مشتری‌ها به سمت جایگزین‌های جدیدتر و نامی‌تر، محتمل است که جریان نقدینگی آن‌ها تدریجاً کاهش یابد.
شرکت‌های فناوری خط سیری عکس این دارند. آن‌ها اغلب در چند سال اول پول از دست می‌دهند: ساختن چیزهای ارزشمند، زمان می‌برد، و این یعنی تأخیر در درآمد. بیشتر ارزش شرکت‌های فناور در ۱۰ تا ۱۵ سال بعد به دست خواهد آمد.
در مارس ۲۰۰۱، پی‌پال هنوز سودده نبود اما درآمدش هر سال ۱۰۰٪ رشد می‌کرد. وقتی من جریان نقدینگی آینده را بررسی می‌کردم، فهمیدم که ۷۵٪ ارزش فعلی شرکت، از سودهای حاصله در سال ۲۰۱۱ و بعد از آن حاصل خواهد شد. باور این مطلب برای شرکتی که فقط ۲۷ ماه در دنیای کسب و کار بوده است سخت است. البته بعد معلوم شد که این تخمین هم کمی خوش‌بینانه بود. در حال حاضر، پی‌پال سالانه ۱۵٪ رشد می‌کند و نرخ تبدیل کمتر از یک دهه قبل است. این طور به نظر می‌رسد که بیشتر ارزش شرکت از سال ۲۰۲۰ به بعد به دست خواهد آمد.
لینکدین مثال خوب دیگری از شرکت‌هایی است که ارزش آن‌ها در آینده دور است. در اوایل ۲۰۱۴، ارزش سهام آن ۲۴/۵ میلیارد دلار بود؛ برای شرکتی با درآمد کمتر از یک میلیارد دلار درآمد و ۲۱/۶ میلیون دلار درآمد خالص، رقمی بسیار بالا است. ممکن است به این اعداد نگاه کنید و نتیجه بگیرید که سرمایه‌گذارها دیوانه شده‌اند. ولی وقتی جریان نقدینگی آینده پیش‌روی لینکدین را در نظر بگیرید، این ارزش‌گذاری عاقلانه به نظر می‌رسد.
درک اهمیت فوق‌العاده سودهای آینده حتا در سیلیکون‌ولی هم سخت است. برای این که یک شرکت ارزشمند باشد، باید رشد کند و دوام بیاورد، ولی خیلی از کارآفرینان فقط بر روی رشد کوتاه مدت تمرکز می‌کنند. بهانه‌شان این است که اندازه‌گیری رشد آسان است ولی پایایی و ماندگاری این گونه نیست.
آن‌هایی که دچار جنون اندازه‌گیری شده‌اند، از آمار هفتگی کاربران فعال، اهداف درآمدی ماهانه و گزارش‌های درآمد سه ماهه در رنج‌اند. با این حال، می‌توانید هم به این اعداد برسید، هم به مشکلاتی که اندازه‌گیری آن‌ها سخت است و بر روی ماندگاری کسب و کار شما تأثیر می‌گذارند، نگاهی عمیق‌تر داشته باشید.
برای مثال، رشد کوتاه مدت سریع Zynga و Groupon، مدیران و سرمایه‌گذاران را از چالش‌های دراز مدت غافل کرد. Zynga با بازی‌هایی مثل Farmville، اولین پیروزی‌هایش را به دست آورد و ادعا کرد که «موتور روان‌سنجی»ای دارد که به دقت، تقاضا برای انتشارهای جدید را اندازه‌گیری می‌کند. ولی در آخر کار به مشکل همه استودیوهای هالیوودی برخورد: چطور می‌توانید جریان ثابتی از سرگرمی محبوب برای مخاطبان دمدمی مزاج تولید کنید؟ (هیچ‌کس پاسخی ندارد.) Groupon رشد سریع و استفاده صدها هزار کسب و کار محلی از محصولش را اعلام کرد. اما ترغیب کردن آن کسب و کارها به مشتری‌های دائمی شدن، از چیزی که آن‌ها فکر می‌کردند سخت‌تر بود.
اگر پیش از هر چیز، بر رشد کوتاه مدت تمرکز می‌کنید، مهم‌ترین پرسشی را که باید بپرسید، از دست می‌دهید: آیا این کسب و کار ده سال بعد از این هم وجود دارد؟ اعداد به تنهایی نمی‌توانند پاسخ بدهند. در عوض باید ویژگی‌های کیفی کسب و کار خود را نقادی کنید.
یک شرکت با جریان نقدینگی بالا در آینده چه شکلی است؟ هر انحصاری یکتا است، ولی همه آن‌ها ترکیبی از این ویژگی‌ها دارند: فناوری اختصاصی، اثر شبکه‌ای، صرفه‌جویی مقیاسی و نشان تجاری. اینها یک فهرست از چک‌باکس نیستند که همین‌طور که کسب و کارتان را می‌سازید آن‌ها را چک بزنید. هیچ راه میان‌بری وجود ندارد. با این حال تحلیل کسب و کارتان بر مبنای این ویژگی‌ها کمک‌تان می‌کند تا به پایایی و ماندگاری آن فکر کنید.
فناوری اختصاصی ذاتی‌ترین مزیتی است که یک شرکت می‌تواند داشته باشد چون کپی کردن محصول را سخت یا غیر ممکن می‌کند. برای مثال الگوریتم‌های جستجوی گوگل، نتایج بهتری از هر جستجوگر دیگری نمایش می‌دهد. فناوری‌های اختصاصی برای سرعت بسیار بالای نمایش صفحه‌ها و تکمیل خودکار عبارت‌های جستجو، هسته‌ی اصلی محصول که همان جستجو است، را نیرومندتر و دفاعی‌تر می‌کند. بسیار سخت است کسی بتواند با گوگل همان کاری را بکند که گوگل در اوایل سال‌های ۲۰۰۰ با بقیه شزکت‌های جستجو کرد.
به عنوان یک قاعده تجربی، فناوری اختصاصی باید در برخی از ابعاد مهم، حداقل ۱۰ برابر بهتر از نزدیک‌ترین جایگزین باشد تا محصول را به مزیت انحصار واقعی برساند. هر چیزی با اندازه کمتر احتمالاً به عنوان ارتقای حاشیه‌ای قلمداد شده و فروش آن بسیار سخت خواهد بود، به ویژه در بازاری شلوغ.
واضح‌ترین راه برای ارتقای ۱۰ برابری، ساختن چیزی کاملاً جدید است. اگر چیز ارزشمندی بسازید که قبل از آن وجود نداشته است، افزایش ارزش آن از لحاظ نظری بی‌نهایت است. برای مثال، دارویی که با اطمینان نیاز به خواب را از بین ببرد، یا درمانی برای کچلی، قطعاً می‌تواند پشتوانه یک کسب و کار انحصاری باشد.
یا می‌توانید یک راه حل موجود را به شدت ارتقا بدهید: وقتی ۱۰ برابر بهتر باشید، از رقابت می‌پرید. برای مثال، پی‌پال خرید و فروش در ئی‌بی (eBay) را حداقل ۱۰ برابر بهتر می‌کرد. به جای پست کردن چک که بین یک هفته تا ده روز دریافت آن طول می‌کشد، پی‌پال به خریداران امکان می‌دهد به محض اتمام حراجی، پول آن را پرداخت کنند. فروشندگان هم بلافاصله پول خود را دریافت می‌کنند و بر خلاف پرداخت با چک، آن‌ها از دریافت پول مطمئن‌اند.
آمازون اولین ارتقای ۱۰ برابری را به روشی کاملاً آشکار انجام داد: آن‌ها حداقل ۱۰ برابر تعداد کتاب‌هایی که هر کتاب فروشی دیگری عرضه می‌کرد، کتاب عرضه می‌کردند. وقتی در سال ۱۹۹۵ آمازون راه افتاد، می‌توانست ادعا کند که «بزرگ‌ترین کتاب فروشی روی زمین» است. بر خلاف خرده فروشی‌های کتاب، که ممکن بود ۱۰۰/۰۰۰ کتاب را انبار کرده باشند، آمازون نیازی به فروشگاه فیزیکی و انباری نداشت. خیلی ساده وقتی کاربر کتابی را سفارش می‌داد، آمازون آن را از عرضه کننده اصلی تأمین می‌کرد. این ارتقای کوچک، آن قدر مؤثر بود که «بارنز و نوبل» ناراحت، سه روز قبل از عرضه عمومی سهام آمازون، طی شکایتی مدعی شد که آمازون ناعادلانه خودش را «کتاب فروشی» می‌داند، در حالی که «دلال کتاب» است.
با طراحی یکپارچه فوق‌العاده هم می‌توانید ارتقای ۱۰ برابری ایجاد کنید. قبل از ۲۰۱۰، تبلت آن قدر بینوا بود که اصلاً بازاری برای اهداف عملی‌اش وجود نداشت. اولین محصولات مبتنی بر «مایکروسافت ویندوز XP نسخه تبلت PC»، در ۲۰۰۲ عرضه شدند و نوکیا «اینترنت تبلت»اش را در سال ۲۰۰۵ روانه بازار کرد، ولی استفاده از آن‌ها عذاب‌آور بود. بعد از اپل آی‌پد را عرضه کرد. اندازه‌گیری ارتقاء طراحی آن بسیار سخت بود، ولی چیزی که واضح و آشکار بود بود، این بود که اپل همه چیزهای قبلی را حداقل چندین برابر ارتقا داده بود: تبلت از چیزی بلااستفاده به چیزی مفید تبدیل شده بود.
وقتی افراد بیشتری از یک محصول استفاده کنند، اثر شبکه‌ای آن را مفیدتر می‌کند. برای مثال، وقتی همه دوستان شما در فیسبوک باشند، عضویت شما در فیسبوک هم معنی پیدا می‌کند. عضویت شما در یک شبکه اجتماعی دیگر به تنهایی، شما را غیر عادی و عجیب نشان می‌دهد.
اثرات شبکه‌ای می‌تواند قدرتمند باشد، ولی اگر محصول اولیه شما برای اولین کاربرانش، وقتی که شبکه بسیار کوچک است، ارزشمند نباشد، نمی‌توانید از آن بهره‌برداری کنید. مثلاً در ۱۹۶۰ شرکت دن‌کیشوتی و آرمانگرایی به نام Xanadu شروع کرد به ساخت شبکه ارتباطی دو طرفه‌ای که همه رایانه‌ها را به هم وصل کند. چیزی شبیه نسخه‌ی اولیه و همروند وب جهان گستر. بعد از بیش از سه دهه تلاش بیهوده، درست وقتی که وب در حال فراگیر شدن بود، Xanadu بسته شد. احتمالاً فناوری آن‌ها در مقیاس کوچک کار می‌کرد، ولی فقط در مقیاس کوچک: لازم بود تا همه رایانه‌ها همزمان به شبکه متصل شوند و این اتفاق هرگز رخ نمی‌داد.
متناقض به نظر می‌رسد ولی کسب و کارهای مبتنی بر اثر شبکه‌ای باید با بازارهای ویژه و کوچک شروع کنند. فیسبوک با دانشجویان هاروارد شروع کرد. محصول اولیه «مارک زاکربرگ» جوری طراحی شده بود تا همکلاس‌هایش در آن ثبت نام کنند، نه این که برای همه مردم دنیا جذاب باشد. به همین دلیل است که کسب و کارهای شبکه‌ای موفق به ندرت به دست آدم‌های MBA شروع می‌شوند: بازارهای اولیه به قدری کوچک‌اند که اغلب اوقات اصلاً فرصت کسب و کار به نظر نمی‌آیند.
کسب و کار انحصاری همان طور که بزرگ‌تر می‌شود، قوی‌تر هم می‌شود: هزینه‌های ثابت ساخت یک محصول (مهندسی، مدیریت، فضای اداری) می‌تواند بر روی تعداد بیشتر تولید سرشکن شود. استارتاپ‌های نرم‌افزاری می‌توانند از صرفه‌جویی مقیاسی فوق‌العاده‌ای استفاده کنند زیرا هزینه حاشیه‌ای تولید یک نمونه دیگر از محصول نزدیک به صفر است.
کسب و کارهای زیادی، از رشد و بزرگ شدن نفع اندکی می‌برند. انحصار در کسب و کارهای خدماتی بسیار سخت است. مثلاً اگر یک باشگاه یوگا داشته باشید، فقط می‌توانید به تعداد مشخصی مشتری خدمات بدهید. می‌توانید مربی‌های بیشتری استخدام کنید و شعبه‌های دیگری افتتاح کنید، ولی حاشیه سودتان بسیار کم می‌ماند و هرگز به نقطه‌ای که یک گروه از آدم‌های با استعداد بتوانند چیزی با ارزش را به میلیون‌ها مشتری مجزا عرضه کنند، دست نخواهید یافت؛ کاری مهندسان نرم‌افزار می‌توانند انجام دهند.
یک استارتاپ خوب باید پتانسیل ابعاد بزرگ را در طراحی اولیه‌اش داشته باشد. توئیتر حالا بیش از ۲۵۰ میلیون کاربر دارد. برای به دست آوردن اعداد بیشتر نیازی به اضافه کردن ویژگی‌های شخصی شده ندارد و هیچ دلیل ذاتی‌ای وجود ندارد که بخواهد مانع رشدش شود.
هر شرکتی طبق نعریف، در نشان تجاری‌اش انحصار دارد، بنابراین ساختن یک نشان تجاری قوی، راهی قدرتمند برای ادعای انحصار است. در حال حاضر قوی‌ترین نشان تجاری فناوری اپل است: ظاهری جذاب، محصولاتی مانند آیفون و مک‌بوک، ساخته شده با موادی که به دقت انتخاب شده‌اند، طراحی کمینه‌گرا و براق فروشگاه‌ها، کنترل دقیق بر تجربه مشتریان، برنامه‌های تبلیغی فراگستر، قیمت‌گذاری در رده کالاهای عالی و هاله کاریزمای شخصی استیو جابز، همگی به شناخت اپل به عنوان شرکتی که محصولاتی آن قدر خوب می‌سازد که دسته‌بندی‌های خودشان را دارند، کمک می‌کند.
خیلی‌ها سعی کردند از موفقیت اپل درس بیاموزند: تبلیغات پولی، فروشگاه‌های خوش‌نام، مواد لوکس، سخنرانی‌های پرشور، قیمت‌های بالا و حتا طراحی کمینه‌گرا، همگی تقلید قلمداد می‌شوند. اما این تکنیک‌های صیقل دادن رویه، بدون داشتن مواد خوب زیرساخت، کار نخواهند کرد. اپل مجموعه‌ای از فناوری‌های اختصاصی دارد، هم در سخت‌افزار (مثل صفحات لمسی ساخته شده از مواد عالی) و هم نرم‌افزار (مثل رابط صفحه لمسی طراحی شده با هدف خاص و برای مواد خاص). محصولاتی در تعدادی به اندازه کافی زیاد می‌سازد که باعث می‌شود در قیمت‌گذاری موادی که می‌خرد تسلط داشته باشد. و از اثر شبکه‌ای بسیار قوی زیست‌بوم محتوای‌اش بهره‌مند می‌شود: هزاران توسعه‌دهنده برای دستگاه‌های اپل برنامه می‌نویسند زیرا جایی است که صدها میلیون کاربر وجود دارد و آن کاربران در این بستر می‌مانند چون جایی است که برنامه‌ها حضور دارند. این مزایای انحصاری، کمتر از نشان درخشان اپل مشهودند، اما بنیان‌هایی هستند که اجازه می‌دهند نشان‌سازی به طور مؤثری انحصار اپل را تقویت کند.
شروع کردن با برند به جای زیرساخت، خطرناک است. از میانه سال ۲۰۱۲ که ماریسا مایر مدیر عامل یاهو شد، تلاش کرد تا شرکتی را که زمانی غول اینترنت بود، دوباره جذاب و احیا کند. یاهو در یک توئیت نقشه مایر را به عنوان یک زنجیره این طور خلاصه کرد: «آدم‌ها بعد محصولات بعد ترافیک و سپس درآمد.» فرض بر این است که آدم‌ها برای جذب جذابیت می‌شوند: یاهو با تغییر کامل لوگو نشان داد که حواسش به طراحی است، سعی کرد با خرید استارتاپ‌های جذابی مثل تامبلر خودش را به جوانان نزدیک کند و با قدرت شخصی مایر توجه رسانه‌ها را به خود جلب کرد. اما پرسش بسیار مهم این است یاهو واقعاً چه محصولاتی می‌خواهد خلق کند. وقتی استیو جابز به اپل برگشت، فقط اپل را به جای بهتری برای کار تبدیل نکرد؛ خطوط تولید را برای تمرکز بر روی چند فرصت ارتقای ۱۰ برابری به هم ریخت. هیچ شرکت فناوری نمی‌تواند فقط بر روی نشان تجاری بنا شود.
ترکیب نشان تجاری، مقیاس، اثر شبکه‌ای و فناوری با هم یک انحصار را تعریف می‌کنند؛ ولی برای نتیجه گرفتن، باید بازار را به دقت انتخاب کنید و هدفدار گسترش دهید.
هر استارتاپی در آغاز کوچک است. هر انحصار، سهم بزرگی از بازارش را در تملک خود دارد. بنابراین هر استارتاپی باید با بازاری بسیار کوچک آغاز کند. همیشه درباره شروع با یک بازار خیلی کوچک اشتباه می‌کنند. دلیل‌اش ساده است: تسلط بر یک بازار کوچک ساده‌تر از یک بازار بزرگ است. اگر فکر می‌کنید ممکن است بازار اولیه‌تان خیلی بزرگ باشد، اغلب همین طور است.
کوچک به معنای ناموجود نیست. ما در اوایل پی‌پال این اشتباه را کردیم. محصول اولیه ما اجازه می‌داد مردم از طریق دستگاه «پالم‌پیلوت» به هم پول انتقال بدهند. فناوری هیجان‌انگیزی بود و هیچ‌کس تا آن زمان چنین کاری نکرده بود. با این حال، دنیای میلیون‌ها کاربر پالم‌پیلوت در یک نقطه خاص متمرکز نشده بودند، اشتراکات آن‌ها با هم خیلی کم بود و دائم از دستگاه‌هایشان استفاده نمی‌کردند. هیچ‌کس محصول ما را لازم نداشت و بنابراین ما هم مشتری نداشتیم.
با آموختن آن درس، به حراج‌های ئی‌بی (eBay) چشم دوختیم، جایی که اولین موفقیت‌مان را پیدا کردیم. در اواخر ۱۹۹۹، ئی‌بی چند هزار «فروشنده قوی» داشت که فروششان بالا بود و بعد از فقط سه ماه تلاش بی‌وقفه، ما به ۲۵٪ آن‌ها خدمات می‌دادیم. دسترسی به چند هزار نفر که واقعاً به محصول ما نیاز داشتند، بسیار ساده‌تر بود تا مبارزه برای جلب توجه میلیون‌ها آدم متفرق و جدا از هم.
بازار هدف عالی برای یک استارتاپ، گروهی از آدم‌هایی است که به هم مرتبطند و تعدادی کم به آن‌ها خدمات می‌دهد یا ممکن است خدمات‌دهنده‌ای نداشته باشند. هر بازار بزرگ، انتخاب بدی است و از آن هم بدتر، بازار بزرگی است که همین الان شرکت‌های رقیب در آن در حال خدمت‌رسانی هستند. به همین دلیل است که وقتی کارآفرینان از گرفتن ۱٪ از یک بازار ۱۰۰ میلیارد دلاری صحبت می‌کنند، پرچم‌های قرمز بالا می‌رود. در عمل، یک بازار بزرگ یا نقطه شروع مناسبی ندارد یا مستعد رقابت است. بنابراین حتا به دست آوردن همان ۱٪ هم سخت است و حتا اگر در به دست آوردن جای پای کوچکی موفق شدید، باید هزینه بالای امور روزمره شرکت را که نقشی در پیشبرد کسب و کار شرکت ندارند (KTLO)، بپردازید: رقابت نفس‌گیر یعنی سود صفر.
بعد از این که یک بازار کوچک هدفمند ساختید و به آن مسلط شدید، باید به تدریج آن را به بازار مرتبط و کمی بزرگ‌تر توسعه دهید. آمازون نشان می‌دهد که چطور باید این کار را کرد. هدف جف بزوس از بنیان‌گذاری آمازون، تسلط بر کل بازار خرده‌فروشی آنلاین بود، اما عمداً با کتاب شروع کرد. میلیون‌ها کتاب برای فهرست کردن وجود داشت، اما تقریباً همه آن‌ها یک شکل بودند، ارسال آن‌ها ساده بود، و کتاب‌های کم فروشی (که نگهداری آن‌ها در انبارها برای هیچ خرده‌فروشی صرفه نداشت)، ولی مشتری‌های مشتاق را جذب می‌کرد. آمازون برای کسانی که از کتاب‌فروشی دور بودند یا به دنبال کتابی غیر معمول می‌گشتند، راه‌حل برتر بود. بعد از آن آمازون دو راه داشت: یا تعداد کسانی که کتاب می‌خوانند را بیشتر کند، یا به بازارهای مجاور وارد شود. آن‌ها راه دوم را انتخاب کردند: بازار سی‌دی، ویدئو و نرم‌افزار. آمازون به تدریج به دسته‌بندی‌های خود افزود تا وقتی که فروشگاه عمومی جهان شد. خود نام به طرزی عالی راهبرد رشد شرکت را در خود نهفته است. تنوع زیستی جنگل‌های بارانی آمازون بازتاب‌دهنده‌ی هدف اولیه آمازون یعنی فهرست کردن همه کتاب‌های جهان بود و حالا نشان‌دهنده‌ی همه چیزهای جهان است، نقطه.
ئی‌بی هم با بازاری کوچک شروع کرد. وقتی بازار حراجی‌‌اش را در سال ۱۹۹۵ راه انداخت، نیاز نداشت که همه دنیا یک‌باره بپذیرندش؛ محصول برای گروه‌های علاقه‌مند و مشتاق، مثل عاشقان بینی بیبی، به خوبی کار می‌کرد. وقتی در تجارت بینی بیبی به انحصار رسید، ئی‌بی به بازار نیازمندی‌های ماشین‌های مسابقه یا کالاهای مازاد صنعتی وارد نشد: آن قدر به فراهم کردن اقلام سرگرمی‌های کوتاه مدت ادامه داد تا زمانی که معتبرترین بازار تجارت آنلاین برای مردم شد، بدون توجه به این که چه چیزی معامله می‌شود.
بعضی وقت‌ها، برای رشد، موانع مخفی وجود دارد. درسی که ئی‌بی در سال‌های اخیر آموخت. مثل همه بازارها، بازار حراجی، خودش را با یک انحصار طبیعی تطبیق داد چون خریدارها جایی می‌روند که فروشنده‌ها هستند و برعکس. ولی ئی‌بی فهمید که مدل حراجی برای محصولات کاملاً متمایز و تک مثل سکه‌ها و تمبرها بهترین کاربرد را دارد ولی برای محصولات مصرفی خیلی مناسب نیست: مردم نمی‌خواهند برای دستمال کاغذی یا خودکار در حراجی شرکت کنند و خیلی راحت‌ترند آن‌ها را از آمازون بخرند. ئی‌بی هنوز یک انحصار ارزشمند است؛ فقط از آن مقداری که مردم در سال ۲۰۰۴ انتظار داشتند کوچک‌تر است.
به ترتیب سراغ بازارها رفتن، به گسترش مرحله به مرحله نظم می‌دهد ولی دست کم گرفته شده است. موفق‌ترین شرکت‌ها پیشرفت حول هسته (ابتدا تسلط بر بازار کوچک و مشخص و سپس گرفتن بازارهای مجاور و بزرگ شدن) را جزئی از سرگذشت تأسیس خودشان می‌کنند.
سیلیکون‌ولی پر است از «از دور خارج کردن». در اصل «از دور خارج کردن» عبارتی بود به معنای هنر توصیف این که چگونه یک شرکت می‌تواند از فناوری‌های جدید استفاده کند تا محصولی متناسب با قیمت پایین عرضه کند، محصول را در طول زمان توسعه دهد و سرانجام از محصولات عالی‌ای که شرکت‌های فعلی با فناوری‌های قدیمی عرضه می‌کنند، پیشی بگیرد. با ظهور رایانه‌های شخصی تقریباً همین اتفاق افتاد و رایانه‌های شخصی، مین‌فریم‌ها را از دور خارج کردند: در ابتدا رایانه‌های شخصی غیز ضروری به نظر می‌رسیدند ولی بعدها غالب شدند. امروزه دستگاه‌های موبایل تقریباً همین کار را با رایانه‌های شخصی می‌کنند.
با این حال، در این اواخر «از دور خارج کردن» به یک عبارت خود متشکر شعاری، برای هر چیزی که وانمود می‌کند جدید و به روز است، تغییر معنی پیدا کرده است. ظاهراً این هوس ناچیز مهم است، چون شناخت یک کارآفرین را به مسیری ذاتاً رقابتی تحریف می‌کند. این عبارت برای رفتار شرکت‌های موجود ابداع شده بود، بنابراین غرق شدن استارتاپ‌ها در «از دور خارج کردن»، یعنی این که خودشان را از دریچه چشم‌های شرکت‌های قدیمی ببینند. اگر خودتان را یک شورشی بدانید که به جنگ نیروهای تاریکی رفته است، به سادگی موانع سر راه، زمین‌گیرتان می‌کند. اما اگر بخواهید واقعاً چیز جدیدی بسازید، این خلق چیز جدید، بسیار مهم‌تر از صنایع قدیمی‌ای است که ممکن است چیزی را که می‌سازید، دوست نداشته باشند. در اصل، اگر شرکت شما در رقابت با شرکت‌های موجود خلاصه شود، نمی‌تواند چیزی کاملاً جدید باشد و احتمالاً هرگز به یک انحصار تبدیل نخواهد شد.
«از دور خارج کردن» جذاب است: «از دور خارج کن‌ها» یا خرابکارها آدم‌هایی‌اند که دنبال دردسر می‌گردند و آن را پیدا می‌کنند. بچه‌های خرابکار به «دفتر مدیر» فرستاده می‌شوند. شرکت‌های از دور خارج کن اغلب وارد دعواهایی می‌شوند که نمی‌توانند ببرند. «نپستر» را ببینید: حتا نامش یعنی دردسر. چه چیزهایی آدم‌ها را خلع سلاح می‌کنند؟ موسیقی... بچه‌ها... و خلاصه همین چندتا. «شان فنینگ» و «شون پارکر»، بنیان‌گذاران نوجوان نپستر، در سال ۱۹۹۹ صنعت قدرتمند ضبط موسیقی را تهدید به نابودی کردند. سال بعد، آن‌ها روی جلد مجله «تایم» بودند و یک و نیم سال بعد، به علت ورشکستگی در دادگاه بودند.
پی‌پال می‌توانست به عنوان یک از دور خارج کن دیده شود، ولی ما هیچوقت سعی نکردیم مستقیماً وارد چالش با رقبای بزرگ بشویم. درست است که وقتی پرداخت اینترنتی را محبوب کردیم، بخشی از کسب و کار «ویزا» را از چنگش خارج کردیم: شما ممکن است از پی‌پال برای خرید آنلاین چیزی استفاده کنید به جای این که به فروشگاه رفته و با استفاده از ویزا کارد خرید کنید. ولی از آنجایی که ما کل بازار پرداخت را توسعه داده بودیم، بیشتر از مقداری که از کسب و کار ویزا گرفته بودیم، به آن‌ها برگردانده بودیم. خالص نیروی محرکه در کل مثبت بود، برعکس درگیری نپستر و صنعت ضبط موسیقی آمریکا که منفی بود. وقتی که برای گسترش به بازارهای مجاور برنامه‌ریزی می‌کنید، از دور خارج نکنید: تا جایی که ممکن است از رقابت بپرهیزید.
شما احتمالاً درباره «مزیت اولین حرکت» شنیده‌اید: اگر اولین کسی باشید که وارد بازار می‌شوید، می‌توانید سهم بزرگی از بازار را به دست بیاورید، در حالی که رقبا هنوز در ابتدای راه‌اند. ولی حرکت اول یک تاکتیک است، نه هدف. چیزی که واقعاً مطرح است ساختن جریان نقدینگی در آینده است، پس اولین شروع کننده بازی بودن هیچ نفعی ندارد اگر بازیکن دیگری وارد بازی شود و جای شما را بگیرد. خیلی بهتر است که آخرین حرکت را شما انجام بدهید، یعنی آخرین توسعه عظیم را در یک بازار ایجاد کنید و سال‌ها یا حتا دهه‌ها از انحصار سود ببرید. راه انجام این کار این است که بر گوشه‌ای از بازار مسلط شوید و از همانجا رشد کنید و بزرگ شوید تا به دورنمای طولانی مدت و جاه‌طلبانه‌تان برسید. در این مورد خاص، کسب و کار مثل شطرنج است. استاد بزرگ «خوزه رائول کاپابلانکا» به خوبی آن را بیان کرده است: برای موفقیت «قبل از هر چیز، باید درباره آخر بازی مطالعه کنید».
