در آغاز قرن بیست و یکم، همه بر سر این که موضوع بزرگ بعدی فناوری پاک است، توافق دارند. باید هم این طور باشد: در پکن مه‌دود به قدری غلیظ شده بود که مردم ساختمان‌ها را به سختی می‌دیدند و حتا نفس کشیدن برای سلامتی خطر داشت. بنگلادش با چاه‌های آب مملو از آرسنیکش چنان در معرض خطر بود که نیویورک تایمز آن را «بزرگترین مسمومیت جمعی تاریخ» نامید. در آمریکا، گفته می‌شد که طوفان‌های «ایوان» و «کاترینا»، پیش قراول نابودی بر اثر گرمایش جهانی هستند. «ال گور» ملتمسانه از ما می‌خواست که «با فوریت و عزمی که ملت‌های پیشین برای جنگ آماده می‌شدند» به مقابله با این مسائل بپردازیم. مردم دست به کار شدند: :کارآفرینان هزاران شرکت پاک‌فناوری را راه انداختند و سرمایه‌گذاران بیش از ۵۰ میلیارد دلار به سمت آن‌ها سرازیر کردند. جویندگان دنیای پاک کارشان شروع شد.
اما این کار نتیجه‌ای نداشت. به جای داشتن سیاره‌ای پاک، ما با حباب بزرگ «پاک‌فناوری» روبرو شدیم. «سولیندرا» معروف‌ترین شکست خورده این حوزه بود اما بیشتر شرکت‌های پاک‌فناوری سرگذشتی به همان اندازه فاجعه‌بار داشتند. فقط در سال ۲۰۱۲ بیشتر از ۴۰ تولید کننده انرژی خورشیدی از صحنه کسب و کار محو شدند یا ورشکسته شدند. شاخص شرکت‌های فعال در حوزه انرژی‌های جایگزین، ترکیدن این حباب را نشان می‌دهد:
چرا «پاک‌فناوری» شکست خورد؟ محافظه‌کاران فکر می‌کنند که جواب را همین حالا می‌دانند: از زمانی که انرژی پاک به دغدغه دولت تبدیل شد، مسموم شد. اما در آن زمان و حتا حالا هم دلایل خوبی برای اولویت دادن به انرژی پاک وجود داشت و دارد. حقیقت درباره پاک‌فناوری بسیار پیچیده‌تر از این‌ها است و فقط مربوط به دخالت‌های دولت نیست. بیشتر شرکت‌های پاک‌فناور نابود شدند چون در پاسخ دادن به یک یا چند تا از هفت سؤال اساسی کسب و کارها اهمال کردند:
۱- پرسش مهندسی
آیا می‌توانید یک فناوری بسیار پیشرو بسازید یا فقط کمی فناوری موجود را بهبود می‌دهید؟
۲- پرسش زمان‌بندی
آیا این زمان برای شروع کسب و کاری خاص، بهترین زمان است؟
۳- پرسش انحصار
آیا در شروع کار سهمی بزرگ از یک بازار کوچک را به دست می‌آورید؟
۴- پرسش نیروی انسانی
آیا نیروی انسانی مناسب را در اختیار دارید؟
۵- پرسش توزیع
آیا به جز تولید محصول، راهی برای توزیع آن دارید؟
۶- پرسش ماندگاری
آیا موقعیت شما در بازار در ۱۰ یا ۲۰ سال آینده قابل دفاع خواهد بود؟
۷- پرسش معما
آیا شما فرصتی منحصر به فرد را کشف کرده‌اید که دیگران از آن خبر ندارند؟
ما پیش از این درباره این موضوعات بحث کرده‌ایم. فارغ از این که صنعت شما چیست، یک طرح تجاری خوب باید به تک‌تک این پرسش‌ها پاسخ بدهد. اگر برای این پرسش‌ها پاسخ مناسبی نداشته باشید، دچار «بد اقبالی» خواهید شد و کسب و کارتان شکست خواهد خورد. اگر به همه آن‌ها به خوبی پاسخ بدهید، اقبال و موفقیت به سراغ شما خواهند آمد. حتا اگر به پنج یا شش تا از این پرسش‌ها پاسخ مناسبی بدهید باز هم محتمل است که موفق شوید. نکته قابل توجه در حباب پاک‌فناوری این بود که این شرکت‌ها برای هیچ کدام از این پرسش‌ها پاسخی قانع کننده نداشتند و فقط چشم انتظار معجزه بودند.
سخت است که دلایل سقوط یک شرکت پاک‌فناوری خاص را بدانیم، اما تقریباً همه آن‌ها چندین خطای فاحش مرتکب شدند و از آنجایی که ارتکاب هر کدام از این خطاها به تنهایی برای نابود کردن شرکت شما کافی است، می‌ارزد که دلایل شکست شرکت‌های پاک‌فناور را با جزئیات کامل بررسی کنیم.
یک شرکت فناور بزرگ باید فناوری‌ای حداقل ده برابر بزرگ‌تر از نزدیک‌ترین رقیب خودش داشته باشد. اما شرکت‌های پاک‌فناوری به ندرت محصولی حتا به اندازه ۲ برابر رقبای خود تولید کردند، چه برسد به ارتقای ۱۰ برابری. بعضی وقت‌ها چیزی که عرضه می‌کردند واقعا بدتر از محصولاتی بود که می‌خواستند جایگزین آن‌ها بشوند. «سولیندرا» «ناول» را که نوعی استوانه خورشیدی بود، توسعه داد که در بهترین حالت کمتر از یک سوم نمونه‌های مسطح کارآیی داشت و اصلاً نمی‌توانست به اندازه کافی تابش مستقیم خورشید را جذب کند. شرکت سعی کرد که این ناکارآمدی را با استفاده از آینه اصلاح کند تا نور بیشتری از خورشید را به انتهای استوانه بازتاب بدهد اما اصلاح مسیری که از ابتدا غلط شروع شده است بسیار سخت است.
شرکت‌ها باید برای برتری ۱۰ برابر بکوشند چون ارتقای اندک اغلب به معنی این است که اصلاً برای کاربر نهایی هیچ ارتقایی صورت نگرفته است. فرض کنید یک توربین بادی جدید ساخته‌اید که در آزمایش‌ها کارایی‌اش ۲۰٪ بیشتر از فناوری‌های موجود است. در نگاه اول خوب به نظر می‌رسد ولی نتایج آزمایشگاهی هزینه‌ها و مخاطرات مواجهه با یک محصول جدید در دنیای واقعی را جبران نخواهد کرد و حتا اگر سامانه شما واقعاً ۲۰٪ برای مشتری بهتر باشد، وقتی که می‌خواهید آن را بفروشید، به خاطر این که ادعاهای اغراق‌آمیز زیاده‌ای شنیده‌اند، با دیده شک و تردید به شما نگاه می‌کنند. فقط وقتی که محصول شما ۱۰ برابر بهتر باشد می‌توانید برتری واضح و آشکار آن را به مشتری نشان بدهید.
کارآفرینان فناوری پاک به سختی می‌کوشیدند تا خودشان را قانع کنند که زمان موعودشان فرا رسیده است. در سال ۲۰۰۸ و در زمان اعلام تأسیس شرکت «اسپکترا وات»، «اندرو ویلسون» مدیر عامل این شرکت گفت که: «صنعت خورشیدی درست همانند صنعت تولید ریزپردازنده‌ها در اواخر دهه ۷۰ است. خیلی چیزها هست که باید بفهمیم و ارتقا بدهیم.» قسمت دوم جمله او درست بود اما تشبیه او به ریزپردازنده‌ها بسیار با واقعیت فاصله داشت. بعد از ساخت اولین ریزپردازنده در ۱۹۷۰، رشد دنیای محاسبات و پردازش سریع نبود، انفجاری بود. تاریخچه عرضه اولین محصولات «اینتل» را ببینید:
در نقطه مقابل، اولین سلول خورشیدی سیلیکونی را آزمایشگاه بل در سال ۱۹۵۴ ساخته بود، تقریباً نیم قرن پیش از این صحبت‌های «ویلسون». در سال‌های بین این دو، کارایی «فوتو ولتایی» رشد کرده بود، اما به آرامی و خطی. اولین سلول خورشیدی آزمایشگاه بل در حدود ۶٪ کارایی داشت و سلول‌های «بلور سیلیکون» و سلول‌های «فیلم نازک» که فناوری‌های روز دنیا هستند، هیچکدام نتوانستند بیشتر از ۲۵٪ کارایی داشته باشند. در نیمه دهه اول قرن ۲۱ توسعه‌های مهندسی اندکی وجود داشت که می‌توانست نشان‌دهنده جهشی قریب‌الوقوع باشد. وارد شدن به بازاری با سرعت رشد کند، می‌تواند راهبرد خوبی باشد، فقط اگر برای آن برنامه‌ای مشخص و واقع‌بینانه داشته باشید. شرکت‌های شکست‌خورده پاک‌فناوری هیچکدام را نداشتند.
در سال ۲۰۰۶ سرمایه‌گذار میلیاردر دنیای فناوری «جان دور» گفت که «سبز، رنگ جدید پرچم قرمز و سفید و آبی آمریکا است.» او می‌توانست به همان قرمز بسنده کند. همانطور که خود «دور» گفت: «ابعاد بازارهای اینترنتی میلیارد دلاری و بازارهای انرژی تریلیون دلاری است.» چیزی که او نگفت این است که این بازار فوق‌العاده بزرگ تریلیون دلاری یعنی رقابت بی‌رحمانه و خون‌ریز. دیگران بارها و بارها حرف‌های «دور» را تکرار کردند: در سال‌های ۲۰۰۰، من به حرف‌های تعداد زیادی از کارآفرینان پاک‌فناوری گوش کردم و ارائه‌های پاورپوینت قشنگ آن‌ها را دیدم که در آن‌ها درباره بازارهای تریلیون دلاری افسانه‌سرایی کرده بودند، گویی که این موضوع نکته‌ای مطلوب بود.
مدیران پاک‌فناوری بازار این حوزه را آنقدر بزرگ می‌دانند که معتقدند جا به اندازه کافی برای همه تازه‌واردها وجود دارد اما معمولاً شرکت خودشان را پیشتاز بازار می‌دانند. در سال ۲۰۰۶ «دیو پیرس» مدیر عامل شرکت تولید کننده سلول‌های خورشیدی «میا سولی» در یک نشست کنگره اعلام کرد که شرکتش یکی از چند استارتاپ «خیلی قوی» است که در زمینه تولید یک نوع از سلول‌های خورشیدی فیلم نازک کار می‌کنند. چند دقیقه بعد «پیرس» پیش‌بینی کرد که «میا سولی» در طول یک سال به «بزرگترین تولید کننده سلول‌های خورشیدی فیلم نازک در دنیا» تبدیل خواهد شد. این اتفاق رخ نداد اما حتا اگر هم رخ می‌داد باز هم به آن‌ها کمکی نمی‌کرد: فیلم نازک فقط یک نوع از دوجین انواع مختلف سلول‌های خورشیدی است. مشتری‌ها به نوع خاصی از فناوری اهمیتی نمی‌دهند مگر این که این فناوری خاص، مشکل خاصی را به روشی بهتر حل کند. اگر نمی‌توانید در ارائه یک راه‌حل برای یک بازار کوچک انحصار ایجاد کنید، در دام رقابتی تباه کننده گرفتار خواهید شد. این همان اتفاقی بود که برای «میا سولی» افتاد. این شرکت در سال ۲۰۱۳ صدها میلیون دلار زیر مبلغی که سرمایه‌گذاران در آن سرمایه‌گذاری کرده بودند به فروش رفت.
بزرگ‌نمایی یکتایی و منحصر به فرد بودن راهی ساده برای سرهم‌بندی پاسخ به پرسش انحصار است. فرض کنید یک شرکت انرژی خورشیدی را اداره می‌کنید که با موفقیت توانسته است صدها پنل خود را نصب کرده و در مجموع توان تولید ۱۰۰ مگاوات برق را دارد. از آنجایی که کل برق خورشیدی تولید شده در آمریکا ۹۵۰ مگاوات است، شما صاحب ۱۰/۵۳ درصد از بازار هستید. به خودت تبریک می‌گویی: حالا تو یکی از بازیگران این حوزه هستی.
اما اگر بازار اصلی، بازار انرژی خورشیدی آمریکا نباشد چه؟ اگر بازار اصلی بازار جهانی تولید انرژی خورشیدی با ظرفیت تولید ۱۸ گیگاوات باشد چه؟ در این حالت ۱۰۰ مگاوات شما یک ماهی کوچک در دریا است: ناگهان سهم شما به کمتر از یک درصد بازار کاهش خواهد یافت.
و چه اتفاقی می‌افتد اگر معیار درست اندازه‌گیری، به جای انرژی خورشیدی، همه انواع انرژی‌های تجدیدپذیر باشد؟ ظرفیت تولید جهانی تجدیدپذیرها سالانه ۴۲۰ گیگاوات است؛ حالا سهم شما از بازار به ۰/۰۲ درصد تبدیل می‌شود. در مقایسه با ظرفیت کل تولید جهانی انرژی که ۱۵/۰۰۰ گیگاوات در سال است، ۱۰۰ مگاوات شما، قطره‌ای است در اقیانوس.
نحوه تفکر کارآفرینان پاک‌فناوری به طرز ناامید کننده‌ای مغشوش است. آن‌ها با ظرافت، بازار را کوچک در نظر می‌گیرند، به خاطر این که برجسته و متفاوت به نظر برسند تا این که دائماً از آن‌ها خواسته شود ارزش شرکت را برمبنای یک بازار بزرگ و ظاهراً بسیار سودآور محاسبه کنند. اما در نظر داشته باشید که نمی‌توانید بر یک زیرمجموعه از بازار تسلط داشته باشید که اصلاً وجود ندارد و واقعی نیست، و از سوی دیگر بازارهای بزرگ بسیار رقابتی هستند و دسترسی به آن‌ها اصلاً ساده نیست. اغلب بنیان‌گذاران شرکت‌های پاک‌فناوری بهتر است بروند دنبال افتتاح یک رستوران بریتانیایی در مرکز شهر «پالو آلتو».
مسائل مرتبط با انرژی، مسائل مهندسی است بنابراین انتظار می‌رود که به دنبال خبره‌هایی بگردید که شرکت‌های پاک‌فناوری را اداره می‌کنند. این اشتباه است: شرکت‌هایی که شکست خوردند به طرز تکان‌دهنده‌ای توسط تیم‌های غیر فنی اداره می‌شدند. ترکیب فروشنده‌ها و مدیرها در جذب سرمایه و تأمین یارانه‌های دولتی موفق بودند اما در ساخت محصولاتی که بتواند نظر مشتری‌ها را جلب کند ناموفق بودند.
در صندوق سرمایه‌گذاری خطر‌پذیر «فاندرز فاند» ما وقوع این مسأله را پیش‌بینی می‌کردیم. سر نخ اصلی ماجرا لباس‌هایی بود که می‌پوشیدند: مدیران پاک‌فناوری همه جا با کت و شلوار و کراوات می‌چرخیدند. این یک پرچم قرمز بزرگ بود، چون فناوران واقعی تی‌شرت و جین می‌پوشند. بنابراین ما یک قانون عمومی ساختیم: هر شرکتی که بنیان‌گذارانش لباس‌های مخصوص جلسه می‌پوشند را رد می‌کنیم. ممکن بود بررسی بیشتر جزئیات فنی این شرکت‌ها هم مانع سرمایه‌گذاری بد در این شرکت‌ها می‌شد. اما این نکته روشنگر درباره تیم‌ها -که هیچ وقت در یک شرکت فنی که مدیرانش کت و شلوار می‌پوشند، سرمایه‌گذاری نکن- ما را سریع‌تر به واقعیت هدایت می‌کند. بهترین فروش، فروش مخفی است. هیچ ایرادی ندارد که یک مدیر عامل بتواند چیزی را بفروشد، اما اگر از اساس شبیه فروشنده‌ها باشد، احتمالاً در فروشندگی بد و در مسائل فنی بدترین است.
شرکت‌های پاک‌فناوری به طور مؤثری با دولت‌ها و سرمایه‌گذارها رابطه داشتند اما اغلب آن‌ها مشتری‌ها را فراموش کرده بودند. آن‌ها به سختی دریافتند که دنیا آزمایشگاه نیست: فروش و تحویل یک محصول حداقل به اندازه ساخت خود آن محصول مهم است.
داستان استارتاپ «بتر پلیس» را ببینید. این شرکت از سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۲ بیشتر از ۸۰۰ میلیون دلار سرمایه جذب کرد و همه آن را برای ساخت باتری‌های قابل تعویض برای ماشین‌های الکتریکی هزینه کرد. این شرکت به دنبال «ساخت یک جایگزین سبز که بتواند وابستگی ما را به فناوری‌های ترابری آلوده کننده کمتر کند» بود و با فروش حداقل هزار دستگاه از این خودروها توانست به این هدف دست یابد. این تعداد، فروش خودروهای ساخت این شرکت قبل از اعلام ورشکستگی بود. حتا همین مقدار فروش هم برای آن‌ها موفقیت بود چون خریدن هر کدام از آن خودروها برای مشتری کاری بسیار سخت بود.
برای کسی که می‌خواست محصول این شرکت را بخرد اصلاً معلوم نبود که چه چیزی می‌خرد. «بتر پلیس» خودروهای سواری رنو را می‌خرید و بعد آن‌ها را تغییر می‌داد و باتری‌ها و موتور الکتریکی را درون آن قرار می‌داد. مشتری نمی‌دانست که رنوی الکتریکی می‌خرد یا یک محصول «بتر پلیس»؟ به هر حال اگر تصمیم می‌گرفتی که یکی از آن محصول را بخری، باید وارد هفت‌خان خرید می‌شدی. اول باید یک تأییدیه از «بتر پلیس» می‌گرفتی. برای گرفتن آن تأییدیه باید ثابت می‌کردی که به اندازه کافی به یکی از ایستگاه‌های تعویض باتری این شرکت نزدیک هستی و بعد قول می‌دادی که از مسیرهای قابل پیش‌بینی تردد می‌کنی. اگر در این آزمون موفق می‌شدی، باید یک قرارداد اشتراک سوخت برای خودرو را امضا می‌کردی تا می‌توانستی خودروی خودت را شارژ کنی. بعد از همه این‌ها تازه یاد می‌گرفتی که چطور در کنار جاده توقف کنی و باتری‌ها را تعویض کنی.
«بتر پلیس» فکر می‌کرد که فناوری خوب آن است که خود ببوید، بنابراین آن‌ها برای فروش و بازاریابی این محصول خود را به دردسر نیانداختند. یک مشتری ناامید، با فکر کردن به دلایل شکست شرکت، پرسیده بود: «چرا در کل شهر یک بیلبورد تویوتا پریوس با قیمت فلان و در کنارش یک عکس از این ماشین با همان قیمت به علاوه چهار سال سوخت، نبود؟» او باز هم یکی از آن ماشین‌ها را خرید اما بر عکس بسیاری از مردم، او آدم علاقه‌مندی بود که می‌گفت «حاضرم هر کاری بکنم تا بتوانم همچنان از آن استفاده کنم.» اما متأسفانه او دیگر نمی‌تواند این کار را بکند: هیأت مدیره شرکت در سال ۲۰۱۳ اعلام کرد که دارایی‌های شرکت را به رقم ناچیز ۱۲ میلیون دلار می‌فروشد، «ما توانستیم بر چالش‌های فناوری با موفقیت غلبه کنیم، اما موانع دیگری بر سر راه بود که از غلبه بر آن‌ها باز ماندیم.»
هر کارآفرینی باید جوری برنامه‌ریزی بکند که در بازار خودش حرف آخر را بزند. برای شروع باید از خودتان بپرسید: بعد از ۱۰ یا ۲۰ سال، دنیا چه شکلی خواهد بود و کسب و کار من در آن چطور خواهد بود؟
تعداد کمی از شرکت‌های پاک‌فناوری پاسخ خوبی برای این پرسش دارند. در نتیجه، آگهی ترحیم همه آن‌ها شبیه هم است. شرکت «اور گرین سولار» چند ماه قبل از اعلام ورشکستگی در سال ۲۰۱۱ تصمیم خود را مبنی بر تعطیل کردن یکی از کارخانه‌های خود در آمریکا این طور اعلام کرد:
تولیدکنندگان سلول‌های خورشیدی در چین پشتیبانی مالی قابل توجهی از سوی دولت گرفته‌اند... با این که هزینه تولید ما ... در حال حاضر کمتر از مقداری است که برنامه‌ریزی شده بود و کمتر از بیشتر تولیدکنندگان غربی است، هنوز این هزینه‌ها بسیار بیشتر از رقبای کم هزینه ما در چین است.
اما هم‌نوایی «همه چیز تقصیر چین است» تا سال ۲۰۱۲ واقعاً به حد انفجار رسید. شرکت «ابوند سولار» که حمایت وزارت انرژی آمریکا را داشتند در زمان بررسی پرونده اعلام ورشکستگی گفتند که «قیمت‌های بسیار پایین و غیر رقابتی شرکت‌های تولید کننده پنل‌های خورشیدی چینی عرصه را برای رشد هر استارتاپ در این وضعیت بازار تنگ کرده است.» وقتی شرکت «دستگاه‌های تبدیل انرژی» که تولید کننده پنل‌های خورشیدی بود در فوریه سال ۲۰۱۲ شکست خورد، مسأله را از انداختن تقصیرها به گردن چینی‌ها فراتر برد و شکایتی ۹۵۰ میلیون دلاری علیه سه شرکت بزرگ چینی تولیدکننده پنل‌های خورشیدی مطرح کرد. این شرکت‌ها همان‌هایی بودند که وکلای شرکت «سولیندرا» در همان سال از آن‌ها به دلیل ایجاد انحصار در بازار، توطئه و تبانی و قیمت‌های نابودکننده، شکایت کردند. اما نکته اینجا است که آیا رقابت با تولید کنندگان چینی واقعاً پیش‌بینی شدنی نبود؟ کارآفرینان پاک‌فناوری باید پرسش ماندگاری را به شکل دیگری طرح و از خود بپرسند:چه چیزی مانع این می‌شود که چینی‌ها کسب وکار مرا نابود کنند؟ بدون پاسخی درخور، نتیجه حاصل شده نباید شگفتی کسی را برانگیزد.
فراتر از شکست خوردن در رقابت با تولیدکنندگان محصولات سبز چینی، پاک‌فناوری‌ها فرضیات غلطی درباره کل بازار انرژی داشتند. این صنعت بر افول استفاده از سوخت‌های فسیلی استوار شده بود اما با رشد استخراج سوخت‌های فسیلی غافلگیر شد. در سال ۲۰۰۰ فقط ۱/۷ درصد از گاز طبیعی آمریکا از منابع «شیل» استخراج می‌شد. پنج سال بعد این مقدار به ۴/۱ درصد رسید. با این حال هیچ کس در حوزه پاک‌فناوری این تغییر را جدی نگرفت: انرژی‌های تجدیدپذیر تنها راه رو به جلو است؛ امکان ندارد در آینده سوخت‌های فسیلی از این ارزان‌تر یا پاک‌تر بشوند. اما در سال ۲۰۱۳ گاز «شیل» ۳۴ درصد گاز طبیعی آمریکا را شامل می‌شد و قیمت‌های گاز در سال ۲۰۰۸ حدود ۷۰ درصد افت کرد. همه این‌ها بیشتر مدل‌های کسب و کار شرکت‌های فعال در حوزه انرژی‌های تجدیدپذیر را نابود کرد. استخراج، راه‌حلی ماندگار برای مسأله انرژی نیست اما آن قدر قوی هست که شرکت‌های پاک‌فناوری‌ای که آن را نادیده گرفته بودند از بین ببرد.
هر شرکت پاک‌فناوری خودش را با حقایق عرفی درباره نیاز به دنیایی تمیزتر هماهنگ می‌کند. آن‌ها خود را با اعتقاد به این که نیاز اجتماعی فوق‌العاده زیاد برای انرژی‌های جایگزین، به طور ضمنی نشان دهنده یک فرصت بسیار بزرگ برای همه انواع شرکت‌های پاک‌فناوری است، فریب می‌دهند. ببینید که در سال ۲۰۰۶ چقدر فریب انرژی خورشیدی را خوردن مرسوم بود. آن سال رئیس جمهور «جورج دبلیو بوش» منادی آینده درخشان «سقف‌های خورشیدی که خانواده‌های آمریکایی را قادر می‌سازد برق مورد نیاز خود را تولید کنند» بود. «بیل گراس» سرمایه‌گذار و مدیر پاک‌فناوری آن را این طور بیان کرد: «توان بالقوه انرژی خورشیدی بسیار هنگفت است.» «سووی شارما» مدیر آن زمان شرکت تولید کننده پنل‌های خورشیدی «سولاریا» درباره انرژی خورشیدی می‌گفت که: «بوی طلا به مشام همه خورده است. البته اینجا واقعاً طلا هست که البته برای ما طلا همان تابش خورشید است.» اما این هیاهو و شتابی که شرکت‌های انرژی خورشیدی بر اثر پذیرش این موضوع از خود نشان دادند، بسیاری از آن‌ها را مانند «کیو-سل»، «اور گرین سولار»، «اسپکترا وات» و حتا شرکت خود «گراس» یعنی «انرژی اینویشن» را به جای آینده درخشانی که در ابتدا متصور بودند به سرعت به دادگاه‌های ورشکستگی کشید. تک‌تک قربانی‌ها آینده درخشان خود را با استفاده از عبارات مرسومی بیان می‌کرد که همه با آن‌ها موافق بودند. شرکت‌های بزرگ معما دارند: دلیل خاصی برای موفقیت که دیگران آن‌ها را نمی‌بینند.
کارآفرینان پاک‌فناوری هدف خود را بیشتر از موفقیت -طبق تعریف رایج اغلب شرکت‌ها- می‌دانستند. حباب پاک‌فناوری بزرگترین پدیده -و البته بزرگترین شکست- در تاریخ «کارآفرینی اجتماعی» بود. این روش بشر دوستانه کسب و کار با این ایده آغاز می‌شود که شرکت‌های بزرگ و مؤسسات غیر انتفاعی تا به حال دو قطب مخالف بوده‌اند:شرکت‌های بزرگ قدرت زیادی دارند اما منافع اقتصادی دست و پای آن‌ها را بسته است؛ مؤسسات غیرانتفاعی به دنبال مصلحت و خیر عمومی هستند اما در اقتصاد بزرگ، بازیگرانی کوچک هستند. هدف «کارآفرینی اجتماعی» این است که خوبی‌های هر دو دنیا را با هم تلفیق کند و «کار خوب را به خوبی انجام دهد.» البته در انتها معمولاً هیچکدام از این دو را انجام نمی‌دهد.
ابهام بین اهداف اجتماعی و اهداف تجاری یک مشکل است ولی مشکل بزرگ‌تر در اینجا خود کلمه «اجتماع» است: اگر چیزی «از نظر اجتماعی خوب» باشد، آیا برای جامعه مفید است یا این که صرفاً جامعه آن را خوب فرض می‌کند؟ هر چیزی که تحسین جامعه را به دست آورد، فقط می‌تواند موضوعی عرفی و رایج و مرسوم باشد، درست مانند ایده انرژی سبز.
چیزی که مانع پیشرفت شد تفاوت بین اشتهای شرکت‌های بزرگ و خوبی سازمان‌های غیر انتفاعی نبود. بر عکس، چیزی که مانع پیشرفت شد، شباهت هر دوی این‌ها به هم بود. همان قدر که شرکت‌ها دوست داشتند کار هم را کپی کنند، غیر انتفاعی‌ها دوست داشتند همیشه اولویت‌های یکسانی را با فشار به جامعه تحمیل کنند. پاک‌فناوری نتیجه را به ما نشان داد: صدها محصول شبیه به هم و بدون تفاوت معنادار که همه تحت لوای یک هدف بسیار گسترده ساخته شدند.
چیزی که واقعاً برای جامعه مفید است، انجام دادن کاری متفاوت است و این همان چیزی است که به کسب و کارها اجازه می‌دهد از ایجاد انحصار در یک بازار سود ببرند. بهترین پروژه‌ها آن‌هایی هستند که اغلب نادیده گرفته می‌شوند نه آن‌هایی که جمعیتی زیادی آن‌ها را در بوق و کرنا می‌کنند. بهرین مسائلی که می‌توان روی آن‌ها کار کرد آن‌هایی هستند که هیچکس دیگر برای حل آن‌ها حتا تلاش هم نمی‌کند.
تسلا جزو معدود شرکت‌های فعال در حوزه پاک‌فناوری است که کار خود را در دهه قبل آغاز کرده و امروز هم همچنان زنده است. آن‌ها بهتر از هر کس دیگری سوار بر موج پاک‌فناوری شدند، اما آن‌ها برای هر هفت پرسش ما پاسخ داشتند. بررسی علت موفقیت آن‌ها بسیار آموزنده است:
فناوری: فناوری تسلا آن قدر خوب است که سایر خودروسازها به آن تکیه می‌کنند: «دایملر» از بسته‌های باتری تسلا استفاده می‌کند؛ «مرسدس بنز» از سیستم «انتقال قدرت» تسلا استفاده می‌کند؛ «تویوتا» از موتورهای تسلا استفاده می‌کند. حتا «جنرال موتورز» بخش خاصی را مأمور بررسی دائم کارهای تسلا کرده است. اما بزرگترین توفیق تسلا در زمینه فناوری هیچ کدام از این‌ها به تنهایی نیست، بلکه توانایی تسلا در سرهم کردن این همه قطعات در یک محصول برتر است. خودروی سواری «مدل اس» تسلا، با ظرافت از صفر طراحی شده است و بیشتر از «مجموع قطعات سازنده» خودش است: مجله «گزارش مصرف‌کننده» برای آن امتیازی بالاتر از هر ماشینی که تا به حال بررسی کرده است داد و مجلات «موتور ترند» و «اتوموبیل» هر دو آن را بهترین خودروی سال ۲۰۱۳ نامیدند.
زمان‌بندی: در سال ۲۰۰۹ بسیار ساده بود که کسی فکر کند دولت به حمایت از پاک‌فناوری ادامه دهد: شغل‌های سبز یک اولویت سیاسی بود، بودجه‌های دولتی اختصاص داده شده بودند و کنگره به نظر می‌رسید در حال تصویب قانون «محدودیت انتشار و اجازه معامله گازهای گلخانه‌ای» است. اما زمانی که دیگران یارانه‌های سخاوت‌مندانه را می‌دیدند که تا ابد ادامه خواهد داشت، «ایلان ماسک» به درستی آن را فرصتی می‌دانست که فقط یک بار رخ خواهد داد. در ژانویه ۲۰۱۰ درست یک سال و نیم پیش از ترکیدن «سولیندرا» به دلیل قطع یارانه‌ها توسط اوباما، تسلا توانست ۴۶۵ میلیون دلار وام از وزارت انرژی آمریکا دریافت کند. دریافت یارانه‌ای نیم میلیارد دلاری در سال‌های ۲۰۰۰ قابل تصور نبود. حتا امروز هم قابل تصور نیست. این اتفاق فقط در یک لحظه بود متصور بود و تسلا به خوبی توانست آن لحظه را دریابد.
انحصار: تسلا با بک بازار فرعی کوچک شروع کرد که می‌توانست آن را در اختیار بگیرد: بازار خودروهای برقی اسپورت و سطح بالا. زمانی که اولین «رود استر» در سال ۲۰۰۸ از خط تولید خارج شد، تسلا فقط ۳/۰۰۰ تا از این خودرو فروخت، اما با قیمت ۱۰۹/۰۰۰ دلار برای هر کدام، این تعداد اصلاً تعداد کمی نبود. شروع با بازار کوچک اجازه داد که تسلا تحقیق و توسعه مورد نیاز کار را انجام دهد و بتواند به آرامی خودروی ارزان‌تر «مدل اس» را بسازد و حالا تسلا بازار خودروهای سواری لوکس برقی را هم در اختیار دارد. آن‌ها بیشتر از ۲۰/۰۰۰ خودروی سواری در سال ۲۰۱۳ فروختند و حالا تسلا در اوج ایستاده و به بازارهای بزرگ‌تر در آینده می‌نگرد.
تیم: مدیر عامل تسلا یک مهندس و فروشنده تمام عیار است بنابراین اصلاً عجیب نیست که توانسته تیمی را فراهم آورد که در هر دوی این‌ها بسیار خوب هستند. «ایلان» کارکنان خود را این طور توصیف می‌کند: «اگر در تسلا هستید، یعنی انتخاب کرده‌اید که در حد نیروهای یگان ویژه باشید. اینجا یک ارتش منظم است و این بسیار خوب است اما اگر در تسلا کار می‌کنید، انتخاب کرده‌اید که خود را به سطوح بالاتر بکشانید.»
توزیع: بسیاری از شرکت‌های توزیع را دست‌کم می‌گیرند اما تسلا آن را کاملاً جدی گرفت و تصمیم گرفت که کل زنجیره توزیع را خود به دست بگیرد. بقیه کارخانه‌های خودرو سازی زیر منت نمایندگی‌های مستقل هستند: «فورد» و «هیوندای» خودرو می‌سازند اما باید به دیگران برای فروشش آن‌ها تکیه کنند. تسلا خودروهای خود را در فروشگاه‌های خودش می‌فروشد و در تعمیرگاه‌های خودش به مشتری‌ها خدمات می‌دهد. هزینه‌های روش تسلا بسیار بیشتر از روش سنتی توزیع از طریق نمایندگی است اما حاصل آن کنترل کامل تجربه مشتری، تقویت برند تسلا و صرفه‌جویی در هزینه‌های شرکت در طولانی مدت است.
ماندگاری: تسلا زودتر از دیگران شروع کرده است و از همه سریع‌تر به پیش می‌رود و این ترکیب یعنی، پیشتازی‌اش در سال‌های آتی بیشتر و گسترده‌تر خواهد شد. برند مورد علاقه مردم واضح‌ترین نشانه موفقیت عظیم تسلا است: یک خودرو در زمره بزرگترین تصمیم‌های خریدی است که مردم با آن مواجه‌اند و جلب اعتماد مصرف‌کنندگان در این دسته‌بندی بسیار سخت است و بر خلاف همه خودروسازان دیگر، در تسلا هنوز بنیان‌گذار شرکت مشغول به کار است، همه این‌ها یعنی این شرکت قرار نیست به این زودی‌ها عرصه را ترک کند.
معما: تسلا می‌دانست که فشن و مد روز به سمت پاک‌فناوری است. آدم‌های پولدار می‌خواهند «سبز» در انظار ظاهر شوند، حتا اگر این کار به قیمت سوار شدن خودروی جعبه مانندی به نام «پریوس» باشد یا خودروی سنگینی به اسم «هوندا این‌سایت». این خودروها باعث می‌شود آدم‌ها با ستاره‌های معروف سینما که طرفدار حفظ محیط زیست هستند و سوار این خودروها می‌شوند، هم‌ذات‌پنداری کند و «با حال» به نظر برسد. پس تسلا تصمیم گرفت خودرویی بسازد که باعث شود راننده‌اش «با حال» به نظر برسد، همین. حتا «لئوناردو دی کاپریو» پریوس‌اش را دور انداخت تا یکی از این خودروهای «رود استر» گران قیمت (که ظاهرش هم شبیه خودروهای گران است) بخرد. زمانی که شرکت‌های پاک‌فناوری معمولی در حال تلاش برای ایجاد تفاوت بین خودشان بودند، تسلا برندی یکتا حول این معما ساخت که پاک‌فناوری بیشتر یک پدیده اجتماعی است تا ضرورتی برای محیط زیست.
موفقیت تسلا نشان داد پاک‌فناوری ذاتاً چیز اشتباهی نیست. بزرگترین ایده پشت آن صحیح است: جهان واقعاً به منابع جدیدی از انرژی نیاز دارد. انرژی اصلی‌ترین منبع است: با انرژی است که ما غذا تولید می‌کنیم و سرپناه و هر چیزی که برای زندگی با آسایش لازم داریم می‌سازیم. اغلب آدم‌های دنیا می‌خواهند به همان راحتی‌ای زندگی کنند که امروزه آمریکایی‌ها زندگی می‌کنند و جهانی‌سازی باعث بحران بسیار جدی در انرژی می‌شود مگر این که فناوری‌های جدیدی بسازیم. خیلی ساده است، در جهان منابع کافی برای تکرار شیوه‌های قدیمی یا برای پیمودن دوباره مسیری که ما به سمت کامیابی رفتیم، وجود ندارد.
پاک‌فناوری به مردم راهی را نشان داد که درباره آینده انرژی خوش‌بین باشند. اما وقتی سرمایه‌گذاران غیرقطعی و خوش‌بین بر روی ایده کلی انرژی سبز قمار کردند و در شرکت‌های پاک‌فناوری‌ای سرمایه‌گذاری کردند که از کمبود یک طرح تجاری خاص در رنج بودند، نتیجه‌اش به وجود آمدن یک حباب بود. اگر ارزش شرکت‌های فعال در حوزه انرژی‌های جایگزین در سال‌های ۲۰۰۰ را بر روی نمودار ظهور و سقوط بورس «نزدک» در ده سال قبل بیاندازیم، متوجه شباهت آن‌ها با هم خواهید شد:
دهه ۱۹۹۰ یک ایده بزرگ داشت: اینترنت بسیار رشد خواهد کرد. اما بسیاری از شرکت‌های اینترنتی هیچ ایده دیگری غیر از این که اینترنت بزرگ خواهد شد نداشتند. یک کارآفرین نمی‌تواند فقط با نگاه از دور به مسأله آن را سودآور کند مگر این که برنامه‌ای دقیق و از نزدیک به مسأله داشته باشد. شرکت‌های پاک‌فناوری همه با مشکلی مشابه روبرو بودند: فارغ از این که دنیا چقدر به انرژی نیاز دارد، فقط شرکتی موفق خواهد شد که راه‌حل برتری برای یک مسأله در حوزه انرژی با امکان درآمدزایی داشته باشد. هیچ بخش مهمی در اقتصاد نیست که یک شرکت صرف حضور در آن، تبدیل به شرکتی بزرگ بشود.
حباب فناوری خیلی بزرگ‌تر از حباب پاک‌فناوری و سقوط آن هم دردآورتر بود. اما ظاهراً رویای دهه ۹۰ به واقعیت پیوسته است: در سال ۲۰۰۱، شک‌گرایانی که اعتقاد داشتند اینترنت باعث تغییرات اساسی در صنعت نشر یا خرده فروشی یا زندگی اجتماعی روزمره نخواهد شد، غیب‌گو به نظر می‌رسیدند، اما امروزه آن‌ها به طرز خنده‌داری احمق به نظر می‌رسند. آیا می‌توان بعد از سقوط پاک‌فناوری، شرکت‌های موفقی را پیدا کرد که از این سقوط جان سالم به در برده باشند، همانطور که بعد از سقوط بزرگ فناوری، استارتاپ‌های «وب ۲» موفقی را می‌شد در میانه آوار دات‌کام‌ها پیدا کرد؟ از نگاه کلان، نیاز به راه‌حلی درباره انرژی هنوز یک نیاز واقعی است اما یک کسب و کار ارزشمند باید با پیدا کردن یک کنج خلوت و تسلط بر بازاری کوچک کار خود را آغاز کند. فیسبوک به عنوان یک خدمت در یک دانشگاه شروع شد و بعد به سایر دانشگاه‌ها رفت و در انتها هم کل دنیا را تصاحب کرد. پیدا کردن یک بازار کوچک برای راه‌حل‌های مربوط به انرژی نیاز به زیرکی دارد. می‌توانید هدف خود را جایگزین کردن سوخت دیزل در جزیره‌های دوردست قرار بدهید یا ممکن است واکنشگاه‌های پیمانه‌ای مناسب برای استقرار سریع در پایگاه‌های نظامی در میدان‌های جنگی بسازید. ممکن است عکس این فکر کنید ولی چالش اصلی کارآفرینانی که می‌خواهند «انرژی ۲/۰» را بسازند این است که روی مسائل کوچک فکر کنند.
