با یک آزمایش فکری شروع می‌کنیم: فرهنگ یک شرکت آرمانی شبیه چیست؟ کارکنان باید عاشق کار خود باشند. آن‌ها باید آن قدر از حضور در شرکت لذت ببرند که ساعت‌های معمول کاری برایشان بی‌اهمیت باشد و هیچ کس به ساعت خود نگاه نکند. فضای کاری باید باز باشد نه این که آدم‌ها در اتاقک‌های کوچک محصور باشند و کارکنان باید احساس کنند که در خانه خودشان هستند: صندلی‌های راحتی و میزهای پینگ پونگ باید بیشتر از قفسه‌های پرونده‌ها باشد. ماساژ رایگان، سرآشپزهایی که سوشی درست می‌کنند و حتا کلاس‌های یوگا محیط را دلنشین می‌کنند. حضور حیوانات خانگی هم باید آزاد باشد: شاید پا قدم سگ و گربه‌های کارکنان برای شرکت خوش‌یمن باشد.
اشکال این تصویر چیست؟ این تصویر شامل بعضی چیزهای بی معنی است که «سیلیکون‌ولی» آن‌ها را معروف کرده است ولی هیچکدام آن‌ها زیربنایی نیستند و بدون زیر بنا، هیچ چیز به درستی کار نخواهد کرد. با استخدام یک طراح داخلی برای طراحی زیبای دفتر، یا استخدام یک مشاور «منابع انسانی» برای اصلاح سیاست‌ها، یا استخدام یک متخصص برندسازی برای اصلاح شعارها، هیچ هدف معناداری محقق نخواهد شد. «فرهنگ شرکت» چیزی جدا از خود شرکت نیست: شرکت‌ها فرهنگ ندارند ولی هر شرکتی خود یک «فرهنگ» است. یک شرکت نوپا یا استارتاپ، گروهی از آدم‌هایی است که یک هدف دارند و نمود درونی آن، فرهنگ خوب است.
اولین تیمی که من ساختم در سیلسکون‌ولی به «مافیای پی‌پال» معروف شد چون بسیاری از همکاران سابق من به کمک یکدیگر شتافتند و شرکت‌های موفق راه‌انداختند یا سرمایه‌گذاری‌های موفقی انجام دادند. ما در سال ۲۰۰۲ «پی‌پال» را به مبلغ ۱/۵ میلیارد دلار به «ئی‌بی» فروختیم. بعد از آن «ایلان ماسک» «اسپیس ایکس» را بنیان‌گذاری کرد و شریک بنیان‌گذار «تسلا موتورز» شد. «رید هافمن» شریک بنیان‌گذار «لینکدین» شد. «استیو چن»، «چد هارلی» و «جاوید کریم» به کمک هم «یوتیوب» را بنیان‌گذاری کردند. «جرمی استاپلمن» و «راسل سیمونز» «یلپ» را بنیان گذاشتند. «دیوید ساکس» شریک بنیان‌گذار «یمر» شد و خود من شریک بنیان‌گذار «پالانتیر». امروزه هر کدام از این هفت شرکت بالای یک میلیارد دلار ارزش دارند. امکانات رفاهی «پی‌پال» هیچگاه توجه رسانه‌ها را به خود جلب نمی‌کرد ولی تیم ما بسیار عالی کار می‌کرد؛ چه به صورت انفرادی و چه تیمی: فرهنگ آن چنان قوی بود که از مرزهای شرکت فراتر رفت.
مافیای ما به سادگی و با خواندن رزومه‌ها و سوابق افراد و بعد استخدام با استعدادترین آدم‌ها ساخته نشد. من مخلوطی که از این دیدگاه به دست می‌آمد را پیش از این و زمانی که در «دفتر حقوقی نیویورک» کار می‌کردم دیده بودم. حقوق‌دان‌هایی که من با آن‌ها کار می‌کردم کسب و کار پرسودی داشتند و هر کدام آن‌ها به تنهایی آدم‌های جذابی بودند. اما رابطه بین آن‌ها به طرز عجیبی ضعیف و سست بود. آن‌ها همه روز با هم بودند ولی فقط تعداد کمی از آن‌ها در بیرون از شرکت با هم در ارتباط بودند. چرا باید با گروهی کار کرد که هیچ علاقه‌ای میان آدم‌های آن نیست؟ خیلی‌ها فکر می‌کنند برای به دست آوردن پول این ایثار و از حودگذشتگی لازم است. با این حال یک محیط کار با ظاهری حرفه‌ای که آدم‌ها فقط می‌آیند و کارت می‌زنند و بعد از کار هم کارت می‌زنند و می‌روند، فاجعه است و حتا می‌توان گفت کاملاً غیر عقلانی است. از آن‌جایی که زمان با ارزش‌ترین دارایی شما است، کار کردن با آدم‌هایی که هیچ رویایی از آینده و در کنار هم کار کردن ندارند، و هدر دادن این دارایی ارزشمند، خیلی عجیب است. اگر نتوانید به رابطه‌های پایدار و طولانی مدت در کار امیدوار باشید، معلوم می‌شود که زمان خود را به درستی سرمایه‌گذاری نکرده‌اید، حتا اگر فقط از جنبه مالی به ماجرا نگاه کنید.
از همان ابتدا، می‌خواستم که «پی‌پال» شرکتی صمیمی باشد نه شرکتی «بده بستان». فکر می‌کردم که رابطه‌های قوی‌تر هم ما را شادتر می‌کند و هم بهتر در کار و حتا در شغل‌هایی که بعد از «پی‌پال» خواهیم داشت، موفق‌تر. بنابراین تصمیم گرفتیم آدم‌هایی را استخدام کنیم که از کار کردن با آن‌ها و در کنار آن‌ها لذت ببریم. قطعاً آن‌ها باید با استعداد هم می‌بودند ولی مهم‌تر از استعداد، این بود که از کار کردن با ما هیجان زده شوند. مافیای «پی‌پال» از اینجا شروع شد.
استخدام یکی از چالش‌های بنیادی در هر شرکتی است. هرگز نباید این کار را به دیگران واگذار کرد. آدم‌هایی می‌خواهید که بعد از استخدام با هم خوب کار کنند، نه این که رزومه‌های کاغذی خوبی داشته باشند. چهار پنج نفر اول ممکن است شیفته سهام عالی یا مسئولیت‌های بالا بشوند. اما از این پیشنهادهای عالی مهم‌تر، پاسخی که به این پرسش می‌دهید: چرا بیست‌امین نفر باید به شرکت شما ملحق شود؟
آدم‌های با استعداد نیازی به کار کردن برای شما ندارند؛ آن‌ها حق انتخاب‌های زیادی دارند. باید نسخه‌ای دقیق‌تر از پرسش قبلی را از خودتان بپرسید: چرا یک نفر باید به عنوان بیست‌امین مهندس به شما ملحق شود وقتی کی می‌تواند در گوگل کار کند تا هم حقوق بیشتری بگیرد و هم اعتبار بالاتری کسب کند؟
اینها نمونه‌هایی از جواب‌های بد است: «سهام پرداختی اینجا از جاهای دیگر ارزشمندتر است.» «تو اینجا با باهوش‌ترین آدم‌های روی زمین کار خواهی کرد.» «اینجا می‌توانی به حل بزرگ‌ترین مسائل بشری کمک کنی.» اشکال ارزشمندی سهام و آدم‌های باهوش و حل بزرگ‌ترین مشکلات بشری چیست؟ هیچ، ولی همه شرکت‌ها همین ادعاها را مطرح می‌کنند. پس این پاسخ‌ها به شما کمکی نخواهد کرد. این روش‌های اقناع کلی و شبیه هم هیچ کس را مجاب نمی‌کند تا به جای کار کردن برای دیگر شرکت‌ها، برای شما کار کنند.
پاسخ‌های خوب به این پرسش، برای هر شرکتی مختص به خودش است، بنابراین آن‌ها را در این کتاب پیدا نخواهید کرد. ولی پاسخ‌های خوب در دو دسته کلی قرار می‌گیرند: پاسخ‌هایی درباره مأموریت شما و پاسخ‌های مرتبط با تیم شما. می‌توانید کارمندی را که می‌خواهید به سمت خود جذب کنید، اگر بتوانید مأموریت خود را به طرز متفاعد کننده‌ای بیان کنید. برای این کار، از گفتن عبارت‌های کلی درباره اهمیت آن اجتناب کنید و فقط بگویید که چرا مشغول کاری بسیار با اهمیت هستید که هیچ کس دیگر سراغ آن نرفته است. فقط با این کار است اهمیت این کار یکتا و منحصر به فرد می‌شود. در «پی‌پال»، فقط اگر ایده جایگزین کردن یک پول دیجیتال جدید به جای دلار آمریکا شما را هیجان زده می‌کرد، ما با شما صحبت می‌کردیم و در غیر این صورت تشخیص ما این بود که برای این کار مناسب نیستید.
با این حال، حتا داشتن یک مأمورین عالی هم کافی نیست. داوطلبی که بیشترین احتمال برای استخدام را دارد نگران این است که «آیا اینها همان آدم‌هایی هستند که من می‌خواهم با آن‌ها کار کنم؟» باید بتوانید توضیح بدهید که چرا شرکت شما برای این فرد بهترین و تنها گزینه است. اگر نتوانید این کار را بکنید، احتمالاً این فرد گزینه مناسبی برای شما نیست.
مهم‌تر از همه اینها، وارد نزاع «خدمات رفاهی» نشوید. کسی که به دنبال خشک‌شویی مجانی و مهد کودک حیوانات، نظرش در نوسان باشد، قطعاً انتخاب بدی برای اضافه شدن به تیم است. فقط حداقل‌ها مثل بیمه درمانی را فراهم کنید و بعد به آن قولی را بدهید که هیچ کس دیگر نمی‌تواند: فرصت انجام دادن کاری که هیچ کس جز او از عهده انجامش برنمی‌آید و حل کردن یک مشکل منحصر به فرد در کنار آدم‌هایی عالی. در خدمات رفاهی و پاداش و مزایا هرگز نمی‌توانید مثل گوگل سال ۲۰۱۴ عمل کنید، اما اگر پاسخ‌های خوبی درباره مأموریت و تیم خود داشته باشید می‌توانید مثل گوگل سال ۱۹۹۹ باشید.
از نگاه یک ناظر بیرونی، همه آدم‌های شرکت باید در عین مشابهت، با هم فرق داشته باشند.
برخلاف آدم‌های شرق آمریکا، که همگی بسته به کارشان یا شلوار جین می‌پوشند یا کت و شلوارهای راه راه، جوان‌های «مانتین ویو» و «پالوآلتو» با تی‌شرت سر کار می‌روند. تصور کلیشه‌ای این است کارکنان حوزه فناوری به لباسی که می‌پوشند اهمیت نمی‌دهند، اما اگر با دقت به آن تی‌شرت‌ها نگاه کنید می‌بینید که روی همه آن‌ها لوگوی شرکتی که صاحب آن‌ها در آنجا کار می‌کند حک شده است و کارکنان به شدت به آن اهمیت می‌دهند. چیزی که سریعاً کارکنان یک استارتاپ را از دیگران متمایز می‌کند همین تی‌شرت‌هایی است که نشان شرکت بر رویش چاپ شده است و او را شبیه بقیه همکارانش می‌کند. این لباس‌های هم شکل اصلی ساده ولی اساسی را نشان می‌دهد: همه آدم‌های شرکت باید در عین مشابهت، با هم فرق داشته باشند؛ قبیله‌ای از آدم‌های هم فکر که عمیقاً خود را وقف مأموریت شرکت کرده‌اند.
شریک بنیان‌گذار من در «پی‌پال»، «مکس لوچین» می‌گوید که استارتاپ‌ها باید تا جایی که ممکن است اولین کارکنان خود را به گونه‌ای انتخاب کنند که از لحاظ شخصی به هم شبیه باشند. استارتاپ‌ها منابعی محدود وتیمی کوچک دارند. آن‌ها باید سریع و کارآمد کار کنند تا زنده بمانند و اگر همه کارکنان درک مشترکی از دنیا داشته باشند، این کار بسیار ساده‌تر خواهد بود. تیم اولیه «پی‌پال» با هم بسیار خوب کار می‌کردند چون همه ما «نرد»هایی همسان بودیم. همه ما عاشق داستان‌های علمی بودیم: همه باید کتاب «Cryptonomicon» را می‌خواندند و همه ما فیلم «جنگ ستارگان» سرمایه‌دار را به سریال «پیشتازان فضا»ی کمونیست ترجیح می‌دادیم. و از همه مهم‌تر این که همه ما غرق در ساخت یک واحد پولی دیجیتال بودیم که به جای این که دولت‌ها آن را مدیریت کنند، افراد آن را مدیریت کنند. برای این که شرکت بتواند کار کند، مهم نبود که آدم‌ها چه شکلی بودند یا اهل کدام کشور بودند، اما لازم بود که هر عضو جدید به اندازه بقیه در کار غرق باشد.
از نگاه ناظر درونی، هر فرد در شرکت باید با کار خودش به شدت با دیگران متمایز باشد.
وقتی در یک استارتاپ مسئولیت‌ها را تقسیم می‌کنید، باید با آن به شکل یک مسأله ساده بهینه‌سازی بین وظایف و استعدادهای افراد برخورد کنید. اما حتا اگر بتوانید به هر شیوه‌ای این کار را به درستی انجام بدهید، هر راه‌حلی که به دست آید به زودی با مشکل روبرو خواهد شد. بخشی از آن به خاطر این است که استارتاپ‌ها خیلی سریع حرکت می‌کنند، بنابراین نقش یک فرد نمی‌تواند در طولانی مدت ثابت بماند. اما یک دلیل دیگر این است که کار تقسیم وظایف فقط این نیست که رابطه‌ای بین کارکنان و وظایف ایجاد کند؛ تقسیم وظایف باید رابطه بین کارکنان را هم در نظر بگیرد.
بهترین چیزی که به عنوان مدیر «پی‌پال» دریافتم این بود که هر فرد در شرکت را مسئول انجام فقط یک کار بکنم. این «یک کار» هر کارمند، کاملاً منحصر به فرد بود و همه می‌دانستند که من آن‌ها را فقط با همان «یک کار» ارزیابی خواهم کرد. من این کار را برای تسهیل کار مدیریت کارکنان آغاز کردم اما بعدها متوجه یک نتیجه عمیق‌تر شدم: تعریف دقیق وظایف، اختلاف‌ها را کاهش داد. بسیاری از نزاع‌های داخلی یک شرکت موقعی اتفاق می‌افتد که همکاران برای گرفتن یک مسئولیت مشابه با هم رقابت می‌کنند. استارتاپ‌ها در ابن باره در معرض مخاطرات جدی هستند، چون نقش‌های شغلی آن‌ها در ابتدای کار بسیار سیال است. حذف این رقابت، ایجاد رابطه طولانی طولانی مدت بین کارکنان را آسان‌تر می‌کند. رابطه‌ای که ورای مسائل حرفه‌ای است. فراتر از آن، صلح و آرامش درونی چیزی است که به استارتاپ‌ها قدرت بقا می‌دهد. وقتی یک استارتاپ شکست می‌خورد، اغلب تصور می‌کنیم که رقبای خشن و زیست‌بوم رقابتی آن را به زانو در آورده است. اما هر شرکتی یک زیست‌بوم است و ستیزه‌های جناجی آن را در برابر مخاطرات بیرونی آسیب‌پذیر می‌کند. نزاع داخلی مثل بیماری‌های سیستم ایمنی بدن است: علت ظاهری مرگ ممکن است «سینه‌پهلو» باشد ولی علت اصلی که ضعف سیستم ایمنی است، از نگاه‌ها پنهان می‌ماند.
در شرکت‌هایی که فشار کاری بالا است، کارکنان فقط با همکاران خود نشست و برخاست می‌کنند. آن‌ها از خانواده و دنیای بیرون جدا می‌شوند. در عوض، آن‌ها حس قوی تعلق داشتن را تجربه می‌کنند و ممکن است به «حقایق» محرمانه‌ای دسترسی داشته باشند که آدم‌های معمولی از دسترسی به آن‌ها منع شده‌اند. ما برای چنین شرکت‌هایی از یک اصطلاح استفاده می‌کنیم: فرقه‌ها. فرهنگی که در آن آدم‌ها خود را کاملاً وقف کاری می‌کنند، ار بیرون دیوانه‌وار به نظر می‌رسد. بخشی از آن به خاطر این است که بسیاری از فرقه‌های بدنام به آدم‌کشی روی آوردند: «جیم جونز» و «چارلز منسون» سرانجام خوبی نداشتند.
اما کارآفرینان باید فرهنگ وقف کامل را جدی بگیرند. آیا طرز برخورد سرد و بی‌اشتیاق یک نفر به کار، علامت سلامت روحی است؟ آیا گرایش کاملاً حرفه‌ای تنها راه عقلانی است؟ نقطه کاملاً مقابل یک فرقه، شرکت‌های مشاوره‌ای مانند «Accenture» هستند: این شرکت‌ها نه تنها هیچ رسالت و مأموریتی برای خود ندارند، حتا مشاوران آن هم مدام از این شرکت به آن شرکت می‌روند چون هیچ ارتباط طولانی مدتی بین آن‌ها و شرکت‌ها وجود ندارد.
فرهنگ شرکت‌ها را می‌توان در یک طیف خطی ترسیم کرد:
بهترین استارتاپ‌ها را می‌توان نوعی فرقه با تعصب و افراطی‌گری کمتر دانست. بزرگ‌ترین تفاوت بین استارتاپ‌ها و فرقه‌ها این است که فرقه‌ها بر روی موضوعی مهم دیدگاه متعصبانه و غلط دارند ولی در یک استارتاپ موفق، آدم‌ها بر روی موضوعی که در بیرون از شرکت نادیده گرفته شده است تعصب درست دارند. این راز و رمزها را از شرکت‌های مشاوره‌ای نخواهید آموخت و اگر شرکت شما طبق عرف رایچ یک شرکت حرفه‌ای دیده نمی‌شود نباید نگران بشوید. بهتر است که شما را یک فرقه یا مافیا بدانند.
