انحصار خلاق یعنی محصولات جدیدی که نفع‌اش به همه می‌رسد و سودی پایدار برای خالق‌اش دارد. رقابت یعنی هیچ سودی برای هیچ کس نباشد، تفاوت معناداری وجود نداشته باشد و تقلا برای بقا. پس چرا مردم فکر می‌کنند که رقابت، سالم است؟ پاسخ این است که رقابت فقط یک مفهوم اقتصادی یا یک دشواری نیست که آدم‌ها و شرکت باید در بازار با آن سر و کله بزنند. رقابت، بیش از هر چیز دیگری، یک جهان‌بینی است، جهان‌بینی‌ای که در همه جامعه نفوذ کرده است و افکار ما را منحرف کرده است. ما درباره رقابت سخنرانی می‌کنیم، ضرورت آن را درونی می‌کنیم و فرامین آن را قانون می‌کنیم. در نتیجه خودمان را در تله‌اش گرفتار می‌کنیم. بنابراین هر چه بیشتر رقابت می‌کنیم، کمتر به دست می‌آوریم.
حقیقت ساده‌ای است، ولی همه ما آموختیم که آن را نادیده بگیریم. نظام آموزشی، این اشتیاق ما به رقابت را هم به پیش می‌برد و هم بازتاب می‌دهد. نمره‌ها اجازه می‌دهد رقابت‌پذیری هر دانش‌آموز را به دقت اندازه بگیریم؛ شاگردهای با نمره‌های بالا اعتبار و موقعیت به دست می‌آورند. ما به هر نوجوان موضوعات مشابه را به شیوه‌های مشابه یاد می‌دهیم، بدون توجه به استعدادهای فردی و برتری‌ها. دانش‌آموزهایی که ساکت روی نیمکت‌ها نشستند و خوب یاد نمی‌گیرند به نوعی احساس حقارت می‌کنند، در حالی که دانش‌آموزانی که در سنجش‌های متداول مثل تست و امتحان بهترند، در انتها شخصیت‌شان را با عبارت‌های عجیب و غریب و ساختگی دانشگاهی تعریف می‌کنند.
و این وقتی دانش‌آموزان به سطوح بالاتر صعود می‌کنند حتا بدتر هم می‌شود. دانش‌آموزان نخبه با اطمینان صعود می‌کنند تا جایی که رقابتی بسیار شدید، رؤیاهای‌شان را ازشان بگیرد. تحصیلات عالی جایی است که مردمی که در دبیرستان برنامه‌های بزرگ داشتند، برای شغل‌های خوب مثل مشاوره مدیریت و سرمایه‌گذاری بانکی، درگیر رقابتی خشمگین و چشم و هم‌چشمی با همتاهای باهوش‌شان می‌شوند.
برای به دست آوردن امتیاز دنباله‌رو شدن، دانش‌آموزان (یا خانواده‌شان) صدها هزار دلار خرج شهریه‌هایی نجومی می‌کنند که همواره از تورم پیشی می‌گیرد. چرا ما با خودمان این کار را می‌کنیم؟
آرزو می‌کنم کاش وقتی جوان‌تر بودم این را از خودم می‌پرسیدم. راه من چنان از پیش مشخص شده بود که در یادنامه سال هشتم، یکی از دوستانم به درستی پیش‌بینی کرده بود که چهار سال بعد من به عنوان دانشجوی سال دومی به استنفورد خواهم رفت. و پس از اتمام موفق درس‌هایم وارد مدرسه حقوق استنفورد شدم، جایی که برای به دست آوردن نشانهای موفقیت مرسوم، حتا باید بیشتر از قبل رقابت می‌کردم.
بالاترین جایزه در دنیای دانشجویان حقوق کاملاً مشخص است: از بین ده‌ها هزار فارغ‌التحصیل در هر سال، تعداد کمی «منشی دادگاه عالی» می‌شوند. بعد از یک سال منشی‌گری در دادگاه استیناف فدرال، برای منشی‌گری دادگاه دعوت به مصاحبه با قاضی کندی و قاضی اسکالیا شدم. مصاحبه‌ام با قضات به خوبی پیش رفت. چیزی نمانده بود تا در آخرین رقابت برنده شوم. گمان می‌کردم اگر بتوانم منشی شوم، تا آخر عمر بارم را بسته‌ام. ولی برنده نشدم. در آن لحظه ویران شدم.
در سال ۲۰۰۴، وقتی که پی‌پال را ساختم و فروختم، به دوستی قدیمی از زمان مدرسه حقوق برخوردم که در آماده کردن درخواست‌های ناموفق منشی‌گری کمکم می‌کرد. نزدیک به یک دهه بود که ما با هم حرف نزده بودیم. اولین سؤالش این نبود که «اوضاع چطوره؟» یا «باور می‌کنی از اون موقع این همه گذشته؟» در عوض، نیشخندی زد و پرسید: «خب، پیتر، خوشحال نیستی که نتونستی اون شغل منشی‌گری رو به دست بیاری؟» با نگاه به گذشته، هر دو می‌دانستیم که برنده شدن در آن رقابت آخر، زندگی مرا خراب می‌کرد. اگر منشی دادگاه عالی می‌شدم، احتمالاً تمام زندگی کاری‌ام می‌شد شهادت گرفتن یا آماده کردن پیش‌نویس قراردادهای کسب و کار سایر آدم‌ها، نه خلق چیزی جدید. گفتن این که چقدر ممکن بود زندگی متفاوت شود، سخت است، ولی هزینه فرصت‌ها هنگفت بود. همه دانشمندان برنده «کمک هزینه رودز»، در گذشته‌شان، آینده درخشانی داشتند.
استادها فرهنگ قاتل دانشگاه‌ها را کم اهمیت جلوه می‌دهند، ولی مدیران هرگز از مقایسه کسب و کارها با جنگ خسته نمی‌شوند. دانشجویان MBA کپی‌های کلاوس ویتز و سان زو را همراه دارند. استعاره‌های جنگی به زبان روزمره ما در کسب و کار حمله می‌کنند: ما از (سایت) headhunters برای ایجاد «نیروی فروش» استفاده می‌کنیم که ما را قادر می‌سازد بازار را «اشغال» کنیم و بقیه را «بکشیم». اما چیزی که شبیه جنگ است، کسب و کار نیست، رقابت است: در گفتار ضروری و در انظار دلاور، ولی در نهایت ویران کننده است.
چرا آدم‌ها با هم رقابت می‌کنند؟ «مارکس» و «شکسپیر» دو مدل برای فهم تقریباً هر نزاعی فراپیش می‌آورند.
طبق مدل مارکس، آدم‌ها مبارزه می‌کنند چون با هم تفاوت دارند. رنجبران (پرولتاریا) با سوداگران (بورژوازی) مبارزه می‌کنند چون هر دو آرمان‌ها و هدف‌هایی کاملاً متفاوت دارند (که از نظر مارکس از شرایط کاملاً متفاوت مادی به وجود می‌آیند). هر چقدر تفاوت بزرگتر، نزاع هم بزرگتر.
در نقطه مقابل، شکسپیر معتقد است همه جنگجوها کمابیش شبیه هم‌اند. هیچ معلوم نیست که چرا باید بجنگند، چون چیزی برای جنگیدن ندارند. سرآغاز «رومئو و ژولیت» را ببینید: «دو خاندان با جایگاهی مشابه.» دو خاندان شبیه هم‌اند، با این حال از هم متنفرند. آن‌ها با این کینه و عداوت بزرگ می‌شوند. در انتها آن‌ها اصلاً نمی‌دانند که علت مبارزه در ابتدا چه بود.
در دنیای کسب و کار، حداقل، شکسپیر راهنمایی برتر را ثابت می‌کند. درون یک شرکت، آدم‌ها برای پیشرفت شغلی، نمی‌توانند از فکر رقبایشان بیرون بیایند. در سطح بالاتر، شرکت‌ها هم دائم در فکر رقبایشان در بازارند. در میان این همه درام انسانی، مردم بینش خود را از دست می‌دهند و به جای تمرکز بر چیزهای مهم، بر رقبای خود تمرکز می‌کنند.
بیایید مدل شکسپیر را در دنیای واقعی بیازماییم. بر اساس رومئو و ژولیت، نمایشنامه‌ای به نام «گیتس و اشمیت» بسازیم. مونتیگو مایکروسافت است و کپیولت گوگل. دو خاندان بزرگ که توسط نردها اداره می‌شوند و مطمئناً به علت مشابهت، با هم برخورد خواهند کرد. مثل یک تراژدی خوب، برخورد ناگزیر به نظر می‌رسد. در حقیقت می‌توان به تمامی جلوی آن را گرفت. این خاندان‌ها، از سرزمین‌های متفاوتی می‌آیند. خاندان مونتیگو سیستم عامل و نرم‌افزارهای اداری می‌سازد و خاندان کپیولت یک جستجوگر دارد. سر چه چیزی باید با هم بجنگند؟
خیلی چیزها ظاهراً. به عنوان استارتاپ، هر خاندان آن قدر سرش به کار خودش گرم بود و مستقلانه کارش رونق داشت که به خاندان دیگر کاری نداشت. ولی همانطور که رشد می‌کردند و بزرگ می‌شدند، توجه‌شان به یکدیگر جلب شد. تمام حواس مونتیگو به کپیولت و تمام حواس کپیولت به مونتیگو بود. نتیجه؟ ویندوز در برابر کروم او.اس، بینگ در برابر جستجوی گوگل، اکسپلورر در برابر کروم، آفیس در برابر داکز و سرفیس در برابر نکسس.
همانطور که هزینه جنگ برای مونتیگو و کپیولت از دست دادن فرزندانشان بود، مایکروسافت و گوگل هم قلمروی حکمرانی را از دست دادند: ناگهان سر و کله اپل پیدا شد و بر هر دوی آن‌ها غلبه کرد. در ژانویه ۲۰۱۳، ارزش اپل در بازار سرمایه، ۵۰۰ میلیارد دلار بود، در حالی که گوگل و مایکروسافت روی هم ۴۶۷ میلیارد دلار ارزش داشتند. اما فقط سه سال قبل، مایکروسافت و گوگل هر کدام به تنهایی از اپل ارزشمندتر بودند. جنگ، کسب و کاری پر هزینه است.
چشم و هم‌چشمی ما را وامی‌دارد بر روی فرصت‌های قدیمی بیش از حد تاکید کنیم و کورکورانه هر چیزی را که در گذشته کار می‌کرده است، کپی کنیم. تکثیر دستگاه‌های موبایلی خواننده‌ی کارت اعتباری در همین اواخر را در نظر بگیرید. در اکتبر ۲۰۱۰، استارتاپی به نام اسکوئر (Square) محصولی کوچک، سفید و مربعی شکل عرضه کرد که اجازه می‌داد هر کسی که آیفون دارد، بتواند کارت اعتباری را با کشیدن بر روی آن، بپذیرد. این اولین راه‌حل خوب برای پردازش پرداخت برای دستگاه‌های موبایلی بود. مقلدها بی‌درنگ دست به کار شدند. یک شرکت کانادایی به نام نت‌سکیور (NetSecure) کارت‌خوان خودش را در که به شکل ماه نیمه بود، عرضه کرد. این‌توئیت (Intuit) کارت‌خوانی استوانه‌ای را به نبرد شکل‌ها وارد کرد. در مارس ۲۰۱۲، بخش پی‌پال در ئی‌بی (eBay) کارت‌خوان خود به نام کپی‌کت (copycat) را عرضه کرد که شبیه یک مثلث بود. در مقایسه با اسکوئر، کار تمیزتری بود چون سه‌گوشه ساده‌تر از چهارگوشه است. هر کسی می‌تواند حدس بزند که این حماسه شکسپیری تا وقتی که میمون‌ها همه شکل‌ها را تمام کنند ادامه خواهد داشت.
مخاطرات رقابت کورکورانه، ممکن است بخشی از این که چرا افراد ناتوان اجتماعی با علائمی مشابه اسپرگر این روزها در سیلیکون‌ولی مزیت دارند را توضیح بدهد. اگر کمتر به نشانه‌های اجتماعی حساس باشید، احتمال کمتری دارد که کارهایی را بکنید که آدم‌های اطرافتان می‌کنند. اگر علاقه‌مند به ساختن چیزها یا برنامه‌نویسی رایانه‌ای باشید، از این که دنبال فعالیت‌های تک‌نفره بروید، کمتر می‌ترسید و بنابراین به طرزی باورنکردنی به خوبی از عهده آن‌ها برمی‌آیید. پس وقتی که مهارت‌هایتان را اعلام می‌کنید، کمتر احتمال دارد که دیگران عقایدتان را نکوهش کنند: این فرد می‌تواند ما را از افتادن در دام توده‌هایی که برای به دست آوردن غنیمت‌های واضح و آشکار رقابت می‌کنند، نجات دهد.
رقابت می‌تواند مردم را درباره فرصت‌هایی که وجود ندارند، متوهم کند. نسخه دیوانه‌وار این موضوع در دهه ۹۰، نبرد خشمگینانه بر سر بازار فروشگاه‌های آنلاین حیوانات خانگی بود. در این نبرد، Pets.com و PetStore.com و Petopia.com و همه دوجین نمونه‌های مشابه، در نبرد با هم بودند. تمام توان هر شرکت مصروف شکست دادن رقبا می‌شد، دقیقاً به خاطر این که هیچ تفاوت ذاتی‌ای نبود که بر روی آن متمرکز شوند. در میان همه پرسش‌های تاکتیکی مثل «چه کسی رقابتی‌ترین قیمت اسباب‌بازی‌های جویدنی سگ‌ها را دارد؟»، «چه کسی می‌تواند بهترین تبلیغ «سوپر بول» را بسازد؟» و ...، این شرکت‌ها کاملاً بصیرت پرسیدن پرسش اصلی را از دست دادند: آیا بازار عرضه حیوانات خانگی همان جایی است که باید باشیم؟ بردن بهتر از باختن است، ولی وقتی جنگ، جنگ بر سر هیچ باشد، همه بازنده‌اند. وقتی Pets.com بعد از فروریزی دات‌کام بسته شد، ۳۰۰ میلیون دلار سرمایه هم با آن ناپدید شد.
سایر اوقات، رقابت عجیب و گمراه کننده است. رقابت شکسپیری بین لری الیسون (بنیانگذار و مدیر اجرایی اوراکل) و تام سیبل (مسؤل فروش برجسته اوراکل و شاگرد لری الیسون قبل از خروجش در سال ۹۳ برای بنیان‌گذاری سیبل سیستم) را ببینید. چیزی که الیسون آن را خیانت سیبل می‌دانست، بسیار عصبانی‌اش کرده بود.
سیبل دوست نداشت در سایه رئیس سابق‌اش باشد. هر دو مرد از اساس آدم‌های شیکاگویی پر شور و حرارتی بودند که فروش را دوست داشتند و از شکست متنفر بودند. کینه آن‌ها عمیق‌تر شد. الیسون و سیبل نیمه دوم دهه ۹۰ را به خراب کردن یکدیگر گذراندند. یک بار الیسون، چند کامیون بستنی به دفتر مرکزی سیبل فرستاد تا کارمندان سیبل را به سمت خود بکشد. جمله‌ای که روی بسته‌ها نوشته شده بود؟ «تابستان نزدیک است. اوراکل اینجا است تا زندگی و کار شما را درخشان کند.»
به طرز عجیبی اوراکل عامدانه برای خودش دشمن می‌تراشید. نظریه الیسون این بود که همیشه خوب است که دشمنی داشته باشیم. البته تا وقتی که آنقدر بزرگ باشد که تهدید آمیز باشد (تا برای کارکنان انگیزه ایجاد کند) و آن قدر بزرگ نباشد که واقعاً تهدیدی برای شرکت باشد. بنابراین احتمالاً الیسون کلی هیجان زده شده بود وقتی در سال ۱۹۹۶، یک شرکت کوچک پایگاه داده به نام اینفورمیکس، بیلبوردی نزدیک ادارات مرکزی اوراکل در سواحل ردوود نصب کرد که روی آن نوشته شده بود: «هشدار! محل عبور دایناسورها». در بیلبورد دیگر اینفورمیکس در بزرگراه ۱۰۱ شمالی نوشته شده بود: «شما همین الان از سواحل ردوود گذشتید، مثل ما».
اوراکل در جواب، بیلبوردی نصب کرد که به طور ضمنی اشاره می‌کرد که نرم‌افزار اینفورمیکس از حلزون هم کندتر است. پس از آن مدیر عامل اینفورمیکس، «فیل وایت» تصمیم گرفت مسأله را شخصی کند. وقتی وایت دید که لری الیسون از فرهنگ سامورایی ژاپنی لذت می‌برد، او بیلبورد جدیدی تهیه کرد که لوگوی اوراکل را در کنار یک شمشیر سامورایی شکسته تصویر می‌کرد. تبلیغ حتا اوراکل را به عنوان یک هویت هدف نگرفته بود و حتا مصرف عمومی هم نداشت. حمله‌ای شخصی بود به لری الیسون. اما شاید وایت کمی زیادتر از حد معمول وقت صرف مبارزه کرد: وقتی او مشغول ساختن بیلبورد بود، اینفورمیکس در یک رسوایی بزرگ مالی از درون متلاشی شد و خیلی زود وایت خودش را به خاطر تخلفات اوراق بهادار، در زندان فدرال دید.
اگر نمی‌توانید رقیبی را از سر راه بردارید، ممکن است بهتر باشد با او ادغام بشوید. من در ۱۹۹۸ با همکارم «مکس لِوْچین»، Confinity را تأسیس کردم. وقتی که محصول پی‌پال را در ۱۹۹۹ عرضه کردیم، X.com متعلق به «الون ماسک» دقیقاً پشت سر ما بود: ادارات شرکت‌های ما در خیابان دانشگاه در پالوآلتو، فقط چهار قطعه با هم فاصله داشتند و محصول X ، ویژگی به ویژگی، کپی کامل محصول ما بود. در اواخر ۱۹۹۹، ما در جنگی تمام عیار بودیم. بسیاری از ما در پی‌پال هفته‌ای ۱۰۰ ساعت کار می‌کردیم. شکی نبود که این طور کار کردن خلاف بهره‌وری بود، ولی تمرکز روی بهره‌وری نبود، روی تخریب X.com بود. یکی از مهندسان ما برای این کار واقعاً یک بمب ساخته بود. وقتی او شمای آن را در جلسه تیمی نشان داد، آرام‌ترها غالب شدند و پیشنهاد را به دلیل کم خوابی شدید دانستند.
ولی در فوریه ۲۰۰۰، من و الون، بیشتر از گسترش سریع حباب تکنولوژی می‌ترسیدیم تا از یکدیگر: یک فروپاشی تجاری هر دوی ما را نابود می‌کرد، قبل از این که ما جنگ خود را به پایان ببریم. بنابراین در اوایل مارس ما در یک منطقه بی‌طرف -کافه‌ای که فاصله یکسانی تا دفاترمان داشت- همدیگر را دیدیم و بر روی یک ادغام ۵۰-۵۰ مذاکره کردیم. کم کردن رقابت‌های بعد از ادغام، راحت نبود، ولی همانطور که مشکلات یکی یکی حل می‌شدند، جذاب‌تر می‌شد. به عنوان تیمی یکپارچه، ما می‌توانستیم از فروپاشی دات‌کام به سلامت بگذریم و پس از آن کسب و کاری موفق بنا کنیم.
بعضی وقت‌ها باید بجنگید. در این مواقع، باید بجنگید و پیروز شوید. هیچ راه میانه‌ای نیست: اگر مجبور شدی مشت بزنی، مشتی محکم بزن و سریع تمام‌اش کن.
دنبال کردن این توصیه سخت است چون شرافت و افتخار سر راه قرار می‌گیرند و مانع می‌شوند. همانطور که در هملت می‌خوانیم:
کسی که دلاوری‌اش از همت خداداد پرمایه گشته است، قضای نادیده را به ریشخند می‌گیرد و وجود شکننده و فناپذیر خود را برای حتا یک پوست تخم مرغ، به دست هر ضربتی که سرنوشت و مرگ و خطر را یارای آن باشد می‌سپارد. بزرگی راستین در آن نیست که مرد جز به یک انگیزه بزرگ به جنبش در نیاید، بلکه آنچه که پای شرف در میان است، در پر کاهی نیز انگیزه‌ی بزرگ پرخاش ببیند. (از ترجمه م.ا. به آذین)
در هملت، بزرگی یعنی اراده‌ی جنگیدن برای دلایلی به نازکی پوست تخم مرغ: هر کسی برای چیزهایی که مهم است می‌جنگد؛ قهرمان‌های واقعی، شرافت برایشان بسیار با اهمیت است و برای چیزهایی که هیچ اهمیتی ندارند می‌جنگند. این منطق پیچیده بخشی از طبیعت انسانی است، اما در کسب و کار بسیار فاجعه است. اگر رقابت را به عنوان یک نیروی مخرب می‌شناسید نه نشانهای از یک ارزش، همین حالا هم از خیلی‌ها عاقل‌ترید. فصل بعدی درباره چگونگی استفاده از یک فکر باز برای ساختن یک کسب و کار انحصاری است.
